从辞掉铁饭碗到下海经商，从卖掉五星电器到孵化出孩子王、汇通达、好享家3只独角兽，缔造总估值超500亿的商业帝国，五星控股董事长汪建国一路走来，持续交付傲人答卷，雄心、信心、责任心溢于言表。

在孩子王上市的敲钟仪式上，汪建国以《登高望远 脚踏实地》为题，感慨良多：“2009年数字时代还没有兴起，但已感受到中国伟大的商业变革正在来临，这次变革是革命性的、历史性的。一切商业都可以重构，一切商业都可以重来。”

“面对这样历史性的机遇，孩子王不能错过！因为错过的不是机会，而是一个时代；对于我个人来说，错过的也不是时代，而是一辈子。”汪建国说。

源起：

「在最好的时候，要去寻找第二抛物线」

20年前，汪建国从零开始创业，用十年时间把五星电器从国有企业转变为民营企业，从批发企业转到零售企业，后来又跃升为跟国美、苏宁抗衡的行业龙头。

资料显示，1981年，汪建国毕业于江苏省商业学校，随后被学校分配到江苏省商业厅，主要工作是推进农村体制改革，而这段经历无疑对汪建国影响深远，以致于而后创立汇通达，靠的也正是其对农村市场的特有情怀。

1991年，汪建国决定投入商海，并在之后成为江苏省五交化公司的总经理，将其改名为五星电器。1998年，汪建国率先提出家电连锁的经营模式，五星电器也因此走出南京，门店迅速遍及浙江、安徽等地，在国内家电连锁业取得了第三名的排位。2006年5月，五星电器与世界最大的家电零售商美国百思买在南京宣布成立中外合资新五星电器。

在新加坡国立大学读EMBA期间,企业管理学家吕鸿德在黑板上画出的两条抛物线让汪建国印象深刻。

而寻找第二个抛物线的唯一前提,是放弃。2009年，汪建国将自己手中剩余的25%股权全部出售给百思买，开启了全新的视野。

把公司卖掉后的汪建国，在复盘中意识到自己的错误：

• 战略落地不到位

• 盲目扩张导致损失千万

• 用人不当

然而， 在对上一轮的发展进行回顾的同时，汪建国也看到了新的机会。

在他看来，尽管当时经济快速发展，但传统企业仍有鲜明的工业经济的思想。“我们基本上依靠厂家，特别是家电的连锁企业。厂家主导着零售，展台是厂家做的、促销是厂家派的、价格也是厂家定的，这就完全成了供应链主导，而并非商业主导。这样的模式在市场供求紧张的情况下还可以生存，但是随着市场、特别是互联网的发展，这种模式就受到了挑战。”

汪建国开始拉着旧部重新创业。他认为，“任何企业都有生命周期，任何一个人也有成长周期，在你最好的时候，要去寻找第二个抛物线。一旦衰落真开始，我们总会以各种各样方式挽救自己，但却要付出昂贵的代价，这是我们都不愿意承担的，也会让我们无暇考虑新事物。”

所以即使后来，他还有两次回购五星电器的机会，但最终没有，毅然进入了他的第二曲线——婴童赛道。

对于为什么选择婴童赛道，汪建国分析了当时的市场，他看到当时虽然是一胎，但商品加服务也有2万多亿市场总量。他觉得他终于看到一个蓝海，而且里面没有大企业。汪建国笑言，“我离开五星电器，没有做到老大，觉得在这个行业说不定可以做老大，就很兴奋。”

同时，他也看到了这个行业的特殊性，他说，“婴幼儿吃不好不会讲，穿不舒服不会说，很多妈妈也没有经验，一定程度上这还是个弱势的群体，确实要用爱心经营。我把团队找过来，说做这个事经济价值肯定会有，另外社会价值更有意义。”

在这个背景之下，汪建国提出了几个伟大：要创造伟大的商业模式，要构建伟大的经营团队，能够做伟大的事业。事实也在朝这个方向努力。

创业创新：

「对人的深刻洞察是最重要的」

创立以来，孩子王就一直深耕线下大店模式，平均单店面积约2500平米，最大单店面积超过7000平米，基本集中在各地大型综合购物中心内。

为什么选择shopping mall作为经营阵地？汪建国称，在当时，大家不看好mall的原因很多，成本高、租金贵，客流量刚起来，但这都是站在企业的视角来看问题。“而我们当时站在用户看问题，用户喜欢不喜欢mall？调研后发现用户喜欢，它交通方便，又安全又快捷。shopping mall的目标顾客不是个人，是家庭，而家庭离不开小孩，所以说对用户的深刻洞察是最重要的。”

他分析，“从商业的角度来说，mall正在兴起，租金相对也比较好，任何产业都有周期，现在mall就少了。像打仗一样，我必须要占领阵地，mall就是母婴童行业的一个制高点。直到现在为止，去年、前年都是每年开100个店，我认为这是要去抢夺制高点。mall是什么？一旦孩子王店进去以后，我们就有了一个先发优势，无论是租金、面积、位置，基本上很难有其他的人再进去了。”

开第一家店时孩子王选择了万达南京河西的店，要用5000平米，当时万达董事长王健林也怀疑为什么做婴童用品要开5000平方米的店？汪建国给出了他的构思，他说，“我要从经营商品转向经营用户，既然经营用户，就要把小孩吃的穿的、用的玩的一体化，要把服务体验放在店里面”。

于是，他把先进零售要素做了个组合，把沃尔玛的采购，Costco的会员制打包进来，打造了商品加服务一体化解决方案的新模式。

对于经营，汪建国提出三点感悟：

第一，做生意非常难，但也没有那么难，企业家就是就是要在不确定的环境当中找到确定性。确定的是什么？商业环境无论怎么变化，商业的本质并没有变化，商业的本质是什么？商业的本质就是创造顾客，只要你去创造顾客了，就抓住了最核心的、就抓住了本质。数字化时代顾客是活生生、鲜活的、个性的人，把顾客当做人来看就能够真正把握住顾客。

第二，做企业很复杂，但是也没有那么复杂，原因在于如果说我们整天埋头做事情，整天做事还是小齿轮，如果我们抓住了人这个大齿轮，大齿轮转一圈、小齿轮转几十圈、几百圈，抓住几个大齿轮小齿轮就形成了飞轮效应。

第三，创业要找到一个好的风口，但无论什么好的风口，风速都在变化，或大或小，我们更重要的是我们能否找到一只鹰，无论风速高低快慢这个鹰都可以展翅飞翔。

商业模式：

「做生意，就是挖井」

○大小

汪建国认为，“以前小可以美，现在不行。从资本市场看，美国10年来市值增加了三倍，但美国的企业总数减少了1/3，意味着一部分小的上市公司被淘汰了或者被并购了。小的企业未来没有出路，因为未来是头部效应，未来谁集聚资源，未来谁就是老大。”

同时，大而不倒的时代也过去了。“排名成就了很多企业，也害死了很多企业。对于我们企业而言，我们不要过多关注排名，不能简单的追求做大。”

从大和小的维度来看，不是小，也不是大，而是强，最终做有价值的企业。

○深浅

汪建国指出，对产业互联网来说，必须做深。消费互联网做浅没有关系，因为它大，它有流量。但是，产业互联网不行，未来没有其他出路，就是要做深做透，通过做深做透，提高你的竞争壁垒，提高你的护城河，形成你的核心能力。

○ 上下

汪建国分析称，未来一定是全链路，供应链是核心，“双控”才是方向，既控上游又要控下游，还要提高效率，还要有智能匹配，还要有倒置的供应链。

在上和下的关系方面，可能不是简单的上或下，可能要上下相容，要体现出产销合一，没有零售商，没有批发商，我就是经营这条“链”的“链长”。

○ 虚实

2021年是五星控股的价值年，价值年有一个很重要的定位就是把基础夯实、把风控管理好。无论是做投资还是做经营，必须把企业做实。

从价值观来说，就是诚信务实。每个人都去做一个本分的生意人，把生意做好是本分，把企业做实是责任。

战略定力：

「做生意，就是挖井」

在孩子王2019年度工作会议上，汪建国曾讲道："我们做生意，实际上就是挖井。如果挖的不深，水还在底下，那么，挖的就是坑" 。　

一直到如今孩子王IPO，汪建国仍然在强调，“要聚焦到目标顾客，把目标市场做深做透，而不是说见到什么挣钱就去做什么，这就是战略定力”。他认为，风口改了，赶快去调方向，就是挖坑，实际上是没有战略的，没有定力，看上去挖了很多东西，挖的时候可能也有水，因为大潮来了，可一旦退潮没有水了就变成坑了，挖井和挖坑的区别就是你挖的井比旁边的井要深，在某个细分市场一定要比人家做的透。

事实上，在2014年到2015年，眼见着电商繁盛时，主营线下店的孩子王也曾在董事会上出现了最大的分歧，到底是花钱买流量还是打造自己的IT能力？

彼时，贝贝网、蜜芽宝贝、美丽说、蘑菇街崛起，增长速度一度让人望尘。主流也看好线上，线下逐渐势衰。即便当时孩子王门店的表现非常好，但面对整体环境，压力仍然不小。董事会一度认为孩子王也应该赶快去做增量，但汪建国也提出一些深度思考：

第一，尽管趋势变了，但商业的本质并没有变。商业的本质是什么？就是创造顾客。孩子王商业本质没变，还是把精力花在与顾客接触上，让顾客产生信任。

第二是商业逻辑，互联网逻辑是什么？是分散的SKU，卖给分散的顾客，还要快，还要便宜，这个模式只有少数有钱烧的人才能活得下来，要不停的烧钱才行。

数字化转型：

「要给顾客和员工带去方便」

零售业的数字化转型，对传统企业还比较有挑战的，汪建国直言，有人简单把货放在线上去卖，以为这就是数字化了，其实我理解真正的数字化转型是化学反应，要把互联网思想理念与业务场景融合。

从2015年开始，孩子王开始重新理解数字化真正目的。汪建国认为，它不是一个管理手段，真正的数字化转型要给顾客带来方便，给员工带来方便。

婴童这个行业很特殊，使用者是婴幼儿，决策者可能是妈妈。妈妈只来体验，线上不交流也不行。孩子王的经验是“科技力量+人性化关怀”，为顾客配备育儿顾问，和顾客随时互动，而这一点纯互联网企业很难做到。

汪建国举例，“我们育儿顾问，早晨打开手机看的最多的是什么？从数据来看最多的是小孩大便。妈妈看到小孩大便后，来不及去咨询医生，来不及去医院，但我们的员工都经过培训，她能够基本判断是上火了还是拉稀了，或者中毒了，是否要及时去医院等”。

组织力心经：

「你中有我，我中有你」

  1. 恐惧感能让人做到90分

汪建国坦言，很多时候团队觉得已经做得很好了，“但我要给他们危机感，有压力才有动力，表扬产生的动力可能能做到60分，但压力产生的动力可能是90分。”

所以，他偶尔也会给员工制造恐惧感。“比如开大会的时候，员工业绩完成不好，我就板着个脸，发言也老被我打断，挑他的问题多问几个为什么，让他下不了台。但最多也就这样，我很少拍桌子骂人，没用。”

他认为，要想马车跑得快，鞭子要抽到马身上。“有问题我从来不说孩子王怎么样，汇通达怎么样，只会说这个人怎么样。如果讲企业、组织，他的压力不会太大。总体来说，还是回到人性的角度来管理。更重要的还是要选对人，人对了很多事情都对了，人不对你有再多资源也没用。”

 2. 人才“教”不出来，要在实战中锻炼

汪建国相信，看人并没有标准，合适的才是最好的。“你把参天大树移到农田里肯定不行，所以不一定非得高大上。这也是我的教训，我原来也请了很多空降兵，钱花了不少，成功的却没几个。我们当时搞师徒制，但后来发现光靠教是学不会的，手把手也教不会。人是在实战中锻炼出来的，你必须让他在那个岗位上，不给机会他永远也成长不了。搞小公司实际上是在培养未来的企业家，把人锻炼出来了是财富。”

他指出，创业公司再小，给他几百万，慢慢能搞出来一个CEO。CEO是把握方向盘的人，和部门经理的思维逻辑有很大区别的。

 3. 价值观是核心

价值观也是很核心的东西，我们价值观的第一条就是诚信，我起步的时候就说，最起码的你不能骗人，对外不能欺骗用户和合作伙伴，对内不说假情报、假信息、假报表。

原来有一个很厉害的80后，做事情也很有经验，但对外经常夸大其词说我们有多牛。听起来很好听，在说公司好，但时间长了我听的就不顺了，言过其实。

最终要干掉他的时候他想不通，他说我从来没偷懒过，但这不是偷懒的问题，是价值观的问题。我们团队是不会讲空话、套话的，这种氛围很重要。

 4. 企业有四种人

汪建国提出，企业有4种人：一种是内部的员工，一种是外部的顾客，一种是合作伙伴，还有一种是社会的人，包括政府。

“一个企业要强调的是内生动力激发员工的激情和斗志，外接资源必须与合作伙伴共生共赢。现在时代不一样了，来了一群老虎，如果一个人跑得快没用，要建立共生共赢的思想，联合对付老虎，所谓你中有我，我中有你，共生共赢，这才是未来生存的法则。”

创投辩证法：

「既有升维思考，又能降维攻击」

把目光到创投圈，汪建国被圈内众多同行视为真正隐形的大佬，既是GP，也是多家明星机构的LP。

汪建国曾这样形容自己：“有生存在陆地上的动物，也有生存在水里的动物，但我可能是‘两栖动物’。”

2017年，他参与成立了星纳赫资本，开启直接投资模式，目前管理规模已逾百亿人民币，拥有一支近40人的投资队伍。

用产业的视角做投资，星纳赫资本自成立后就盯向母婴、跨境出海、美妆医美、食品饮料，以及物流、工程机械、新能源、汽车后市场等领域，投出了飞鹤、妍丽、中航锂电、江小白、UR、众能联合、行云集团、细刻、胖虎奢侈品等明星企业。

不仅直投做得风生水起，汪建国还率队悄悄做LP，成为多家知名基金背后的“金主”。天眼查App显示，这几年间，星纳赫资本对外投资了包括达晨财智、青松基金、黑蚁资本、红点中国、嘉御基金、道彤投资等近15家投资机构。

星纳赫资本之外，汪建国个人的投资版图也十分隐秘。身为长江商学院江苏校友会执行会长，汪建国也活跃在LP圈。据投资界不完全统计，汪建国本人是红杉中国、鼎晖投资、嘉御基金、高和资本等近20家投资机构的出资人。

打通产业与投资模式，岸上要奔跑，下水能游泳，其实具有很大的挑战性。

汪建国谈到，“首先思维方式要升维，你只有产业维度做不好投资，仅仅有投资的视角，不能扑下去也做不好产业。要升维思考，看全局，看方向，看趋势，同时又要关注、把握企业本质。”

对他而言思维方式有时是互换的。“做企业时想一想，资本市场会怎么看自己，做投资时想想企业家会怎么看这条赛道。投资是认知的变现，产业是认知的贴现，增长的极限是认知的局限。”

独角兽收割机：

「底层逻辑是围绕用户做创新」 

“创造企业的企业”，这是五星控股在大家眼中的定位，汪建国“批量复制”独角兽的成功率之高实属罕见，甚至有企业家尊称他为江苏的“独角兽之父”。

除了孩子王之外，汪建国带领的五星控股培育出多个细分行业领头羊，比如产业互联网物流服务商橙易达、供应链新渠道商阿格拉等公司。

多个公司如何同时都经营好呢？汪建国总结，“商业的本质并没有发生改变，我的思维方式还是底层逻辑都是围绕用户做创新。不同商业的底层思想和底层逻辑是相通的，而创业的方法和手段都是可以复用的。”

汪建国分享了孵化独角兽的三点心得：

• 第一，创新模式

在汪建国看来，消费者变了，商业的基础设施也变“新零售是以顾客为核心，用科学技术为消费者提供极致服务，不是简单地嫁接，而是化学反应。”

• 第二，真正的赋能是情感链接

“我们后来为孩子王增加了很多服务，比如每当音乐响起，我们的员工就会带着小朋友跳个舞，这是一种非常好的文化，把顾客的关系变成有情感、温度的东西。当然，我们的员工也是随时在线的，我们有社区APP，社区当中有实体店、也有网店，顾客可以随时随地找到店面员工，对他的评价、打分。对孩子王，我们从最开始的供应链变成了真正的赋能。”汪建国说。

• 第三，资源整合能力决定成败

在汪建国看来，现代社会，企业能否得到发展在于能否整合更多的社会资源，尤其是闲散资源，而汇通达便是一个好的案例。

结语

上市这碗饭，虽然光鲜，却并不好吃。翻云覆雨的资本圈,是一把双刃剑,更是一颗价值试金石，可释放激发企业活力价值,也可放大漏洞及衍生风险。这从先行上市的爱婴室等竞品际遇中，可见一斑。

一句话，打铁自身硬。

想来，经历商海浮沉的汪建国自有体会。

参考资料：