有人说
选择比努力更重要
因为
选择确定了我们到达哪里
努力只能影响我们在同一条路上的快慢
恭录《大学》
一家仁，一国兴仁；一家让，一国兴让；一人贪戾，一国作乱。其机如此，此谓一言偾事，一人定国。
有一天，碰到了两位管理者，各自负责了一个事业部，但两个事业部似乎有很多的不同。
甲负责的，部属很团结，很拼，很稳定，业绩还是很不错的，不仅如此，部属对甲很佩服、很信任。乙负责的，部属就很松散，有些是混日子的，不太稳定，业绩比甲差，但似乎也还可以，部属对乙很不服气，评价不是太好。因为两个人各自负责的事业部在行业中都是有一定的影响力，所以其实两个人的团队总体上都是不错的。
和甲乙交流时，感觉到两个人都很努力、很拼搏，且都很有才华。但是两个人的观念会有些不同，会最终形成了两个团队的不同。
一、公司是怎样的？
甲：
公司最大的优点是在培养人方面。因为老板是业务出身，他知道业务人员的成长需要经历什么。因此，他会提供一个相对宽松的成长环境。客观说，我们企业是一个大家很好发挥的平台，我们每个人的潜能，都可以在这里被充分发掘。
乙：
老板过于仁慈。公司最缺的是“弱肉强食”的文化。导致一些做得不好的人也留下了，腾不出更多的位置给更有才能的人。关键由此导致做好做坏都差不多。所以，很优秀的也慢慢觉得没有什么工作动力了。最终大家都是混日子了。更不好的影响是，因为有太多混日子的，结果企业效益不是特别好，所以也就没有足够的资金去聘请更有才能的加盟。
（感悟：当我们觉得这个世界遵循的是“弱肉强食”的文化时，我们对环境的需求是不一样的；当我们觉得需要“丛林法则”时，其实我们内心深处对人的评判、对人际关系的评判也是不一样的。关于对人、人际关系的评判，会影响我们很多的行为。）
二、你为部属的幸福做了什么？
甲：
部属要能活下来，得要业绩，要有成就感。所以我得分享自己的经验给他们。
一是我觉得我在企业里最大的使命就是培养人才，培养更多的人才，我们企业才会有战斗力。
二是我也知道一个人做的业绩永远有个天花板，我一个人即使全部精力都做业绩，也只能做那么多，想要业绩突破必须得靠团队。所以我也得分享我的经验给新人们，让他们从我的经验中获取成长的能量。
三是要让部属能够安心成长。做销售的，都有业绩压力。很容易被一些“达不成”、“突不破”所击垮。但成长都是有过程的，所以我跟每位新人一起制定了滚动的三年发展计划。你在这一年会有怎样的突破，会达成怎样的目标，明年后年会如何，我们一起交流。年底的时候，我们再一起回顾，再调整后面两三年的发展目标。目标订得可行一点，有成长节奏感，这样部属就能安心于当下了，就能好好学习成长了。
四是我有引导部属合理地对待生活与工作。事情一定要有个度。我不能因为工作过度投入而亏欠家庭；但也不能因为我们要结婚生子而放下工作。我自己在努力寻找一个比较好的平衡点，也希望他们一起找到这个幸福的平衡点。
乙：
你看得出，我是非常冷静的人。我的性格中就没有那么热情的一面。我无法做到跟他们谈心。反正我们是一个平台，你有多少付出，你就能实现多少收获。你的成长得靠自己。企业的资源，我更倾向于给有才能者，这样有才能的人才能发挥更好。强者更强，这样组织才有战斗力。
（感悟：同理心真的很重要的。对自己的评判也真的很重要。）
三、当前要急于解决的是什么问题？
甲：
上级要放权。
上级把太多的精力去关注小事了，上级就不能更好地成长。
同时，因为上级没有给权，有些问题我们就不能自己去经历、不能体会，成长的空间受到制约。
乙：
上级要统一大家的价值观。
因为价值观不统一，结果我们企业部门间产生了诸多矛盾。这个不协调好，我们内部的矛盾就会一直持续下去，内耗就很严重。
（感悟：我们为什么需要？我们如何参与其中？）
我们要成为怎样的管理者，其实更取决于我们有怎样的理念。我们可以很好地去审视自己的理念，辨别这些理念背后的一些价值取舍，并最终拷问自己内心，是否需要调整、提升。
当我们确定要改变一些理念的时候，尝试表达出来，并且尝试用具体的行动来对治。只有当自己改变了一些理念，并在尝试中让自己尝到“甜头”，你会欣喜于这些改变的。
是感受到美好让我们走向更美好！
幸福从清晨开始
借由他人的比较
观察自己
