《日航的奇迹》一书中，描述了大田董事在推“意识改革”（也就是“领导人教育”）过程中遭遇到的反对：
第一种反对来自同部门的伙伴。
第二种反对来自那些要被教育的“管理干部”们。
第三种反对来自代表真正老板的“清算管理人”。
这样的反对，是全面的。
如果我面对这样的反对，还要做下去吗？
反对的理由大概有这样一些：
1.针对管理干部的，这么大强度的学习，企业从未有过，他们肯定不接受。他们一直是教育别人的人，现在突然要被这么大强度的教育，不可能。总得循序渐进吧？
2.当下有非常重要的、别的事情要做，有一份报告需要提交給法院，这份报告极其重要，即使“领导人教育”非常重要，也没有时间来做，可以降低频率、推迟时间。
3.这么多的干部都一起来学习，那工作现场是否会被影响，是否会出事？难道不能分批吗？
4.反对“空巴”的理由是：员工们都还在积极拼搏拯救企业，我们当干部的，却在公司里“吃吃喝喝”，传出去了，恐怕会影响士气吧？
这些反对的理由看起来，也是成立的，也是有道理的。
如果我面对一堆“有道理”的反对，我该怎么处理？
大田董事对三种人采取了三种态度：
1.对同部门的伙伴，反复说明这件事（意识改革）的重要性。在反复说明中，实现了更深刻、更清晰的思考，以及更通俗易懂的表达。
2.对那些反对的“管理干部”们，采取了“不予理睬”。（为什么呢？）
3.对上级（稻盛先生）进行详细阐述，取得了上级的认可和授权。
为什么会有这样的不同？
大田董事反省了做这件事的目的和意义，坚定要做的理由有：
1.“意识改革”如果不做，“领导人”意识如果不形成，无论重生计划做得多么好，都是无法执行好的。成一件事，首先就是要有一批坚定的领导；要有坚定的领导，就一定要有“意识改革”。
2.“意识改革”很难慢慢来，必须要有暴风雨般地强烈“冲刷”，要几乎每天都“冲刷”，持续“冲刷”一段时间，“冲刷”到受教育者从内心觉醒、拥抱变化为止。
他经过反省，还是认定这件事是“正确”的，所以他坚定地推动着这件事执行下去，包括空巴。
在稻盛先生亲自出席的空巴里，竟然前两次空巴，都是气氛沉闷，没有人主动地跟稻盛先生交流。这样的空巴，要持续吗？
直到第三次空巴，当这些管理干部中某一位真诚表达自己过去错了，稻盛先生是对的时候，全场才开始热烈地交流。后面的学习发生了巨大改变。
后来的事实证明：这场改革是极其重要的，且极其成功的。
从这个事件中我看到了什么？
1.对事情“是否正确”的反省、判断是非常重要的。要反复思考，反复反省，是否真正动机至善，私心了无？是否真正是正确的？
2.如果是正确的，就一定要足够坚定，绝对不能动摇。真正为这件事负责，真正觉得这件事是正确的，就一定要坚定地去实施，千方百计，无论如何，都要实施！
3.不改变意识，很难真正改变趋势。
4.对待伙伴，要坚定去说服。但那些被动接受学习的，就未必要耗费那么多时间去说明。重要性，通俗地说清了，被理解有时需要事实来证明。
我需要突破的是什么？
1.对正确的坚持。
2.对伙伴的重视。
3.对事业的担当。
