某企业大家长说，作为大家长，首要的责任就是建立我们自己的哲学。
你得明确，我们这家企业应该遵循的规范，大家做事应该遵循的原理原则有哪些。
如果为了避免大家对这些原理原则的误解，最好的方式就是借由一些事情的发生，表明企业的态度。最后把这些故事汇集成册，传递給所有的员工。这样，即使公司的制度没有细致地规范，但是大家也知道该如何决策，如何行事。
那家企业用了几件故事从不同角度来说明企业的原理原则。
用了一个“电褥子事件”来说明：企业愛员工，重视员工。作为领导，一定要心里有员工。领导心里都没有员工，是不合格的，是不称职的，是需要下课的。那真正内心装了员工，后面会不会培养员工？会不会带着员工成长？肯定会的。
一个故事，会让人印象深刻，知道了，愛员工是当领导的底线，从而也就知道了，一定要愛员工啊。
用了一个“买菜贪污3元钱就被开除”来说明企业对“贪污”的“零容忍”，你这是“道德败坏”，这会让伙伴们失去“信任的基础”。所以绝对不能做任何贪污的事。
后面又用了一个“计算工资失误”和“因计算工资失误贪钱财”的故事，计算者只是被批评了，但是那位多拿钱的，也被开除。从另一个角度说，工作可以失误，但只要不是主观上的“坏”，公司是可以原谅的。主观上的坏，有预谋的坏，就是不可以接受的。这是普通员工的底线。
保住了大家的底线，也就是有了诚信基础，大家才有共事的可能。
某企业就采用了类似的方法来建设自己的经营哲学。
1.全员共同學習山东豪迈的故事。學一个故事，讨论一个故事，讲述一个身边的类似故事，然后全企业公布一个我们的真实故事。接着再启动一轮，直到企业所有重要的故事全部都有。
2.读《京瓷哲学》，然后从中选出《匠人精神30条》，每一条大家讲出类似的故事。然后全企业根据候选故事，筛选出“匠人小故事”。没有的，就空着。
3.每个车间、每个部门，从《匠人精神30条》中选出《部门精神5条》，构建详细的落地准则，每条建立1分到5分的标准，然后部门所有伙伴給自己评分，同时建立自己的努力目标，部门负责人开始对所有伙伴的哲学提升目标负责，陪伴伙伴成长。
4.在车间、部门设立《部门精神5条》展示区，详细公布执行标准以及对应的部门经典案例。
企业大家长是企业灵魂的塑造师，应该担负起对应的责任。
