——传统企业的内部创业与突破
在后互联网时代，传统企业如何在危机中顺应趋势、自我更新、涅磐重生？如何创建与核心业务迥异的新业务，培育内部创新的理念和火种？ 如何创造和保持可持续竞争优势？这是真正需要思考的问题。
互联网和移动技术的高速发展与推进，改变着人们的生活和工作方式，也颠覆性地冲击着传统商业、工业的生存命脉。创业与创新机会层出不穷，商业形态因这股巨浪的冲击而发生着变迁。
加拿大小说家科利·多克托罗曾如此描绘时代变迁中的人物，“铁匠喝着啤酒，掉下眼泪，悲叹铁路时代来临，他的马掌再也卖不出去了，但这于事无补。而那些学习成为机械师的铁匠，则保住了自己的饭碗……”在后互联网时代，传统企业如何在危机中顺应趋势、自我更新、涅磐重生？如何创建与核心业务迥异的新业务，培育内部创新的理念和火种？ 如何创造和保持可持续竞争优势？
近年来，越来越多的公司竞相植入互联网基因，推行内部创业行动。例如，老牌互联网公司搜狐在多个部门推进创业孵化工程，挑选团队、开发新项目，致力于让好的创新苗头发展为重点项目。搜狐将内部创业活动命名为“悬崖计划”，意味着危机意识和背水一战；上市公司恒生电子控股成立恒生网络、恒生云融等创新业务子公司，全面发展网络金融和云平台，允许核心员工入股，以此激发内部员工的创造力和动力。
历史不是简单的重复，但有惊人的相似。如果将历史轴拉长，近年发生的公司内部创业活动也曾在上世纪的西方上演。20世纪80年代，在经历了混合并购和跨国经营热潮之后，西方大公司出现“机构臃肿、官僚主义盛行、固步自封、决策缓慢、行动迟缓”等弊端，尝试在公司注入小公司的创业精神，以恢复小公司时代的创新、快速反应等能力。3M、IBM、GE、杜邦、德州仪器、施乐等老牌公司成为了早期探索者，启发和带动了更多大企业内部创业的尝试。IBM董事长郭士纳曾撰书《谁说大象不能跳舞》，记录蓝色巨人这头大象如何成功转型，在内部注入创业和变革精神，并重新焕发活力。彼得·德鲁克指出，大公司通过内部创业活动，能够克服大企业病的不良症状。内部创业成为企业克服内部僵化、主动迎接环境变动和新机会的一剂良药。
内部创业的模式
后互联网时代，内部创业的模式一直在推陈出新。不少企业以强烈的意愿和开放的心态尝试着各种或平缓或激进的模式。这些尝试并非一帆风顺，更多是在试错和摸索中积累前行。
按照公司参与程度和控制权程度的高低，内部创业模式可以总结为四类：内部创新提案、新项目小组或新事业部、创业孵化器以及衍生裂变创业（见图1）。与外借——如与外部企业建立战略联盟、合资公司、兼并收购相比，内增避免了从第三方搜索、定价、整合的交易成本，有助于企业更有效整合、控制和保护核心资源。内部创业也有助于内部团队保持对外部环境的警觉，持续学习、不断进化。如同肌肉锻炼一样，内部探索能力只有在持续的培育中才能更为强健。因此，在面临外部市场机会时，绝大多数企业首先想到的是内部创业。
模式一：内部创新提案
创新构想提案是鼓励员工就工作中的问题提出改进和创新的建议，或更进一步，允许员工利用部分工作时间，将创新提案落地并执行。创新提案和持续优化的典范是日本企业丰田和本田。在员工看来，任何工作都有改善的余地，通过实施合理化建议、质量控制小组、改善看板等行动，几十年如一日地持续改进。
携程近年推进的内部创业与此类似：在公司内部成立“创新推进委员会”，鼓励公司内部超过15000名员工进言创新，将创新策略上升到全员参与的高度。携程制定了详细的创新战略地图，发布创新邮箱和创新奖励规定，并于每季度进行一次内部创新建议与项目评估，对“金点子”项目给予奖励。
通过创新提案模式“由下至上”地全员动员，使创新主体和动力合理下沉，有助于激发员工的自主性，激活整体创新氛围。一线员工的触觉通常更为敏锐和接地气，更能捕捉到细分领域的问题与机遇，是不可忽视的创新源泉。持续提出创新构想提案，有助于企业构建一个强大的智慧和创新生态系统。
创新提案和持续改进通过单点突破实现递进式演进，这是典型的渐进式创新或微创新的做法。微小的、集中的行动，会积土成山、积水成渊，累积带来可观的、持续的改善。这种模式适合互联网时代的产品研发。正如周鸿祎所说，“产品可以不完美，但只要能打动用户心里最甜的那个点，把一个问题解决好，有时候就是四两拨千斤，这种单点突破就是微创新。”360公司内部需要“靠积累小胜，达到大胜，不要迷信十年磨一剑的大创意。众多的微创新可以引起质变，形成变革式的创新”。
模式二：新项目小组或新事业部
成立创新项目小组或新事业部，来开发新的业务或市场，是成熟企业最典型的内部创业形式。项目小组以完成某个具体任务为目标，以矩阵式的组织结构存在。新事业部则以独立和相对稳定的部门存在，服务于公司的整体战略构想，致力于为公司创造新的利润增长点。
微信作为腾讯移动端的战略级创新产品，最初便是从内部项目小组中诞生的。2010年作为新项目启动时，腾讯引入内部赛马机制，让三个团队同时进展，多路并进，互相竞争。现在成功的张小龙团队，来自于原广州研发部QQ邮箱团队的成员。微信成熟之后，组织结构进行了调整，先是将微信产品中心与邮箱产品中心分开，之后又将微信提高到事业群高度，成为腾讯的七个事业群组之一。这样做一方面让微信在面对腾讯其他业务时更有底气和话语权，另一方面也使微信部门更为独立，保留锐气，避免陷入官僚化和流程化。
模式三：创业孵化器
创业孵化器，是企业为内部诞生的、或外部引入的新创企业或项目提供基础设施、资源支持，帮助和促进其成长的一种创业运作模式。近年来，大企业越来越多地介入孵化器经营。很多财富500强企业，如P&G、 IBM、Walgreens和Hershey 等，都建立了企业内部孵化器项目。
较为典型的如松下创业基金。松下支持内部员工提出商业计划，经过面试、筛选、培训和考察，扶持特定项目。为了鼓励员工，松下还进一步规定，创业者初期出资比例可以在30%以下，以后再从松下公司回购股份。即使创业失败，5年内仍可回公司继续工作。壳牌公司也建立了孵化器项目，作为内部研发的补充。壳牌公司孵化器大约25%的项目来自于企业内部，同时也会评估大量外部企业或大学实验室的项目。只要项目与企业未来战略发展方向相符，便会受到关注和欢迎。
老牌国企中国电信选择的模式正是创业孵化器。中国电信成立国内运营商第一家创业投资公司——天翼科技，聚焦于移动互联网、云计算等新兴业务，进行创意挖掘、项目孵化，多批创业项目入孵、毕业和进入公司化运营。创业孵化器作为一种开放式创新模式，有助于中国电信寻求传统体制内的突破，并为面向移动互联网的转型打下基础。这种模式将创新活动置于原有的机械式结构和严格管控之外，对这家特大型国有企业是再合适不过的。
创业孵化器能够帮助大企业挑选和培育有潜力的技术或项目。内部创业项目局部脱离原有大企业的机制束缚，但同时又能利用原有企业的一些资源，在襁褓中被扶持长大，与母体保持协作关系。最理想的状态是，待项目成熟，与大企业的整体战略相融合，加速大企业业务发展，或为大企业贡献投资收益。
模式四：衍生裂变创业
衍生裂变创业是现有企业将某一业务部门分拆出去创立新企业，或员工离职创办新企业。国内出现的“联想系”、“华为系”，以及美国硅谷的“硅谷族谱”等，都由母体企业不断衍生裂变形成，甚至演化为“企业家族”。衍生裂变的新创企业通常和原有企业保持千丝万缕的联系，比如资源的传承、业务上的往来。衍生创业者会选择成为大企业上游原材料的供应商、下游的销售商或服务商，或作为母体企业的竞争者从事类似或相同业务。例如，从华为衍生裂变出的企业很多成为了华为的合作方，为其非核心业务提供外包。
作为一种独特的“中间组织”型创业模式，衍生裂变创业介于大企业科层制与独立创业之间。它既避免了由母体企业对业务的完全控制而可能导致的低效率，又避免了由独立创业带来的完全市场交易中的高风险。这种模式一方面有利于大企业持续不断地孕育更多的创业精神，解决内部创新动力不足的问题，另一方面也为自我驱动力强、有创新基因的员工提供自由空间和强有力的激励，避免了高管流失。
衍生裂变创业的风险在于，大企业会成为新创企业的摇篮和黄埔军校，如果完全失去对衍生企业的所有权和控制权，衍生企业很有可能成长为兼具创造力和破坏力的力量，甚至威胁到原有大企业的利益。这种风险在被动衍生创业中更为明显。例如，为压缩管理层级，华为曾鼓励内部创业。李一男离开华为，独自创建了港湾网络，带走了不少顶尖研发和销售人员。港湾科技后来发展成为华为企业级数据通信市场的主要竞争对手。这一事件以华为实施狙击，最终收购港湾网络收尾，被视为华为衍生裂变创业的滑铁卢之役。
内部创业的困境
内部创业看上去很美——内部创业团队背靠母公司，享有来自参天大树的庇护和养料输送。相比传统从无到有、自力更生的独立创业方式，内部创业团队在资金支持、共享销售渠道、共享品牌形象等方面，都具有天然的优势。
然而，实践结果并非尽如人意。哈佛大学教授克里斯坦森甚至指出，在大的企业内部发展新业务，如果以业务部门的形式来培育，最后会无疾而终。
大象VS猎豹：基因差异与组织惯性
如果说传统管理型企业如同大象，体型庞大，稳定成长；创业企业则如同猎豹，行动敏捷，跳跃成长。这种基因的差异，使得传统企业以内部培育的方式经营新业务时，难以跳出固有框架，实施对其而言“离经叛道”的尝试。这解释了为什么全球最大的传统零售商巨鳄沃尔玛，虽然很早就进军电子商务，但难以长成亚马逊的样子，其电商之路一直未取得好的成绩。同样地，传统旅行社纷纷触网、大力变革，但难以突变，长成携程、去哪儿的样子，反而面临被边缘化的危机。
企业内部存在强大的阻碍变化的力量，使组织继续沿着既定轨道滑行，以维持现有框架的平衡，这种现象被称之为组织惯性 (Organizational Inertia)，包括“结构惯性”、“认知惯性”和“行动惯性”三类。许多曾经辉煌的企业之所以衰落，是因为它们被组织惯性束缚着，一味恪守之前的经验，陷入“成功陷阱”。加之组织惯性在短期、小范围内能够带来可预见的、可信赖的绩效产出，遮蔽了决策者的视线，使其出现认知偏误。而在这过程中，路径依赖又使得惯性进一步强化，并进一步将企业锁死。
白天鹅VS丑小鸭：内部成长的矛盾与博弈
安徒生童话记录了一只天鹅蛋在鸭群中破壳后，因相貌怪异，不被鸭群接受，挨啄、被排挤、被讪笑，历经千辛万苦、重重磨难之后，丑小鸭终于长成白天鹅的故事。新业务团队在成熟企业内部成长，初期如同天鹅在鸭群的成长。新业务与原有业务一定程度上存在此消彼长的关系，新业务的成长会使成熟业务受到威胁和冲击。新业务与原有业务发展思路迥异，存在资源争夺，企业可能需要借助“金牛业务”的资源，长期反哺不被看好的“瘦狗业务”，还不确定其未来是否能够成长为“明星业务”。在新业务需要与传统业务进行内部协作时，也可能存在诸多矛盾和博弈，这都会阻碍内部创业的发展。
以微信为例，微信对于腾讯内部其他业务而言不仅是增量关系，更是替代和迁徙关系。正如腾讯高管强调的，“很多人以为无线互联网是用来补充有线互联网的，但越来越多的证据证明，无线互联网是颠覆现有业务的。”马化腾深知微信这一新产品会伤及内部手机QQ，但如果不做，会被竞争对手领先，最终选择了自我颠覆。然而，在早期开发过程中，微信外部受到移动运营商的阻截，内部与手机QQ及其他部门之间存在博弈和协作冲突，其发展过程着实不易。
狮子VS兔子：背水一战与心态差异
内部创业介于大企业运营与独立创业之间，它并非完整意义上的创业，因此要具备完全创业者的心态是困难的。即使创业失败，内部创业者所需承担的责任也很小。很多公司政策都对失败的内部创业者较为宽容，欢迎其重回组织，原有的级别和待遇不会受太大的影响。这使得内部创业者的心理负担也相对较小。
正是这种温室花朵培育式的模式，使得内部创业者无法破釜沉舟、背水一战。在面临外部恶劣环境时，难以贴身肉搏，容易得过且过。大公司也难以允许内部创业项目承担风险。然而，任何创业过程中都要经历一次或几次揭不开锅的阶段，这时需要孤注一掷的心态和行动，才有机会脱颖而出。这如同狮子出击捕食，兔子往往能够逃脱。因为对于兔子来说，失败等于丧命。而对于狮子来说，失败仅仅是少了一顿午餐。
打破惯性，让大象跳舞
传统企业的互联网转型和内部创业，如同让大象跳舞，是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就。彼得·圣吉从系统论的角度指出，改变是有层次的（见图2）。
最低的层次是依据发生的事件状况，采取相应的反应行为(Reactive)。此时注意力是狭隘的，焦点只在事件本身；第二层次是从短期反应中解脱出来，观察变化的形态，了解行为模式，顺应变动中的趋势并采取前瞻性的行动 (Responsive)；最高的层次是观察系统结构的脉络，结构性地了解要素之间是如何相互影响和发挥作用的。此时，关注点在整个系统结构，改变才是有内在创造力的 (Generative)，只有在第三个层面，惯性才能被打破，真正的改变才能发生。系统结构可以产生不同的行为模式，而不同的行为模式影响着事件的发生。理解了系统结构，才能从互联网焦虑，以及短期反应式的心态和行动中解脱出来。
如果将传统型企业、创业型企业看作两套大系统，这两套系统存在较大的差异和冲突。这些差异广泛体现在战略、业务、组织等多个层面和多个要素上（见表1）。正是这些差异形成两股反作用力，加剧了传统企业从内部产生新业务的难度，削弱了内部创业的效果。
很明显，优秀互联网企业的优势是系统化的，它整合了多种不同的管理要素，比如战略导向、价值链、组织结构以及共享的企业价值和哲学等，并在系统内部实现了整体融合。内部创业过程中，改变系统中的单一要素对系统的影响很小，不触动内在连接和总目标，即使替换掉多个要素，系统也基本不会改变。
思维重构
在相互联系的系统中，推倒多米诺的第一张骨牌是什么？如何利用初始能量启动连锁反应？第一张骨牌并不是从单一事件出发，照猫画虎地开发互联网新业务，因为这往往事倍功半。杜邦公司市场成长项目的创始人Cooper曾说：“我本来以为我会花大部分的时间开发新业务，结果不然，我反而花了至少一半的时间在提倡新事业。”系统变化的多米诺骨牌，首先是组织思维的重构，其次是组织重构，最后才是业务重构。
改变个体的思维不容易，更何况改变和重构整个组织的思维。互联网背景下的内部创业思维包括：对机会高度敏锐感，对错误和失败的超强容忍力，鼓励试错。这需要发挥整个组织的力量，而不仅仅是领导人思维模式的转变。3M公司的理念是，员工可以不经同意，利用15%的工作时间自由畅想，干自己感兴趣的事情，公司高层会帮助员工排除创新过程的内部阻力。Google员工可以利用20%的自由工作时间参与公司Top100新项目列表中的任何项目。这样的做法是为了让员工跳出原有的盒子，打破原有的思维框架，并在组织内部形成自由、宽容的文化氛围。
组织重构
依据钱德勒“战略决定结构，结构追随战略”的观点，互联网背景下大企业组织重构需要服务于整体战略，又能引领战略的推进。组织重构包括：将组织结构打散，分解为反应灵敏的小单元，让每一个单元成为独立的增长引擎。减少中间层级，缩短市场反馈链，全面伸出触角，探测外部机会。
为应对内部创业过程中的组织困境，需在结构上分离，实现双管齐下，即不同子单元各司其职（见图3）：主流的组织单元处理日常事务，在传统的结构下进行利用式的活动，保证效率和产出的可靠性；在主流单元之外，独立的业务单元开展非常规的探索任务和创新活动。两者互为补充和融合，共同提高组织的效率和灵活性。
这种模式典型的例子是洛克希德·马丁公司的臭鼬工厂。作为世界最顶尖的秘密武器研发团队，臭鼬工厂通过高度灵活、自治的小组，在官僚组织之外从事无阻碍的高自主项目。臭鼬工厂与传统组织结构一起，共同实现探索和利用兼顾的组织双元。美国AT&T的贝尔实验室、曼哈顿计划等也曾采用过类似的方式。在内部创业的过程中，大企业需要有意放松对内部创业者的束缚，给他们独立的土壤，以实现外部野蛮生长。
业务重构
伴随思维重构和组织重构，业务重构才能够更为顺畅地推进。
迈克尔·波特基于工业社会业务流程的价值链理论，在互联网时代被很多的管理实践所更新和改造：首先价值链后端的研发环节，大项目、长周期的研发模式被逐渐替代，取而代之的是小项目持续迭代，不断推向市场进行检验，根据用户反馈，循序渐进地开发。精益创业的创新方法论正在兴起。其次，价值链前段的营销和服务环节，以用户为中心，消费者主权的时代真正到来。终端用户的参与感、归属感、成就感，得到空前重视。社会化媒体，正在重塑企业和用户的沟通关系。再次，价值传递上，原有的依靠信息不对称生存的中间环节被削减或消除，互联网缩短了产品和用户的距离，成本结构和收入方式被改写。这些都给大企业的内部业务重构提供了挑战和机遇。
众多的实践者们期待着大象能够舞蹈，互联网时代性的转型与突破在成熟企业内部得以实现，但这必须借助于内部思维重构、组织重构和业务重构。所有的百年企业，无一例外，都经历过自我革命，才最终得以涅磐重生。
