【善的清晨】年度計畫怎麼做？

到了年底，就有很多企業遇到做年度計畫的問題。問題大概是：

1.為什麼要做年度計畫？

2.做年度計畫從哪裏開始著手？

3.怎樣拿捏數據？

4.怎樣找到支持的舉措？

5.如何與團隊達成共識？

 

一、為什麼要做年度計畫？

很多企業沒有做年度計畫也活了一二十年，似乎年度計畫並沒有那麼重要啊。

其實確實如此，如果只是以活著為標準，或許年度計畫就沒有那麼重要了。但如果想要發展得更好點，或者減少一些慌亂的話，是可以做做年度計畫的。

年度計畫或許具體起到這樣幾個作用：

1.凝聚人心、鼓舞士氣的作用。

年度計畫一般都有發展目標，這是對一年會發展成怎樣的描述。如果這個目標設得好，當然就可以鼓舞人心。

 

2.避免走錯路、做錯事。

今年下半年很多企業都有做不完的訂單，那明年還會這樣嗎？真的要增加設備、擴大產能嗎？或許未必。

有時稍微看遠點，或許決策會更對。

先逼迫自己把現有的設備產能發揮到極致，把現有員工的積極性調動得更好，不盲目擴大產能。藉機會提高效率、提高成品率更好。

不要背離使命！

做年度計畫要能圍繞使命展開。

我們會常常走著走著，就忘了使命、願景。

計畫以使命為起點，自然就不會背離。

 

3.看清自己，注意資源、能力的匹配，做事更有先後，更有整體觀，促進做事可行。

 

二、做年度計畫從哪裏開始著手？

很多人做年度計畫都是從銷售收入開始著手，這也是一個方法。

建議有這樣兩點可以考慮：

1.先做好今年的年度總結。

總結裡往往都有今年目標達成情況，有哪些地方做得好，有哪些地方待提升。可以藉由這個總結反思一下，目標設定的是否合理？目標體系是否需要進一步完善？有哪些支持舉措在過往的計畫裡沒有重視？

 

很好地總結了過去，有時也比較好地展開了未來。畫面一般都是延續的。

 

2.從使命、願景入手。

福鑫耀就是這麼做的。

企業的使命是什麼？使命裡每一句話，都意味著有對應的目標。

全員物心雙幸福是使命，那工資漲幅是多少？休息時間能否更好保證？學習時間是否要增加？

員工工資的上漲、學習時間的增加就意味著效率一定要提升。

企業不是印鈔機，多給全員發財富，就要多創造財富。

我們不能創造更多的價值，那哪有更多的價值分配？

 

客戶是誰？

客戶今年有什麼新的需要沒有？

圍繞客戶的需要我們要對產品做哪些升級？

有的企業是從願景入手。

我既然要做全世界的第一，先把本省的第一做到；即使不是本省的，也把本市的第一做到。

本市的第一現在做多少產值？我計畫多少年追上？那今年應該做到多少？

龍豪是要成為世界一流的運動服飾品牌的夢工廠。

那她選定服務的品牌就要確定更多的是“世界一流的運動服飾品牌”。

 

三.怎樣拿捏數據？

數據都只是現實的呈現。拿捏數據一般都不要離開對現實的評判。

1.公式法。

利潤＝收入－成本；

要設定收入目標，還要設定成本目標；

 

銷售收入＝生產產值＊出貨率；  生產產值＝接單總額＊生產完成率

要設定銷售收入目標，還要設定生產產值目標、接單總額目標。

 

人均小時工資＝工資總額／工時總額。

工資總額要有目標，工時總額要有目標。

接著就是人數也要有目標，員工平均每年工作時間要有目標。

 

2.設定好增長率。

2018、2019年的銷售收入增長率是多少？那2021年的增長率該是多少？

預計最近幾年行業的增長率是多少？那我們要優於行業發展速度，我們增長率該是多少？

行業的標桿企業增長率是多少？我們想要超越標桿企業，我們的增長率該是多少？

 

京瓷曾經有連續很多年保持在75％到100%的增長，我們有時不要被內心的天花板束縛了。

 

3.倒推法。

既然工資福利要漲，那總體利潤應該多少？

既然利潤要有，那銷售收入應該達到多少？成本應該控制在多少？

既然銷售收入要實現這麼多，那一定要生產多少產品？

既然要生產這麼多產品，那一定要有多少設備、多少員工？

4.依據歷史數據的特點，結合新年的舉措而分解拿捏。

過去各品種表現如何？

過去各月表現如何？

今年有無重點舉措、重點策略傾斜、重要資源變化？

依據上述的參考做新年度的數據分解。

 

四.怎樣找到支持的舉措？

目標要實現，就得在腦子裡來演繹畫面。

1.總結過往的成功經驗。這個經驗不僅是自己的，我們還可以看看別的企業特別是華為、京瓷他們是怎麼做的？

 

2.運用上述的公式法、倒推法。

銷售收入要擴大，肯定是“老客戶的銷售收入＋新客戶的銷售收入”。

新客戶要開發成功，自然要拜訪足夠多的新客戶。

 

銷售收入要擴大，一定是“老產品收入＋新產品收入”。

老產品會有多少銷售收入？

新產品會帶來多少銷售收入？

要增加哪些新品？

 

3.讓相關部門負責支持舉措的擬定。

目標要相關部門擬定，支持舉措更要相關部門自行擬定。

有舉措支持的目標才是比較可行的目標。

 

支持舉措要來源於市場，要有可行性。

 

4.有條件的企業可以明確支持舉措的A方案、B方案。從不同緯度思考支持舉措，會有利於思考的更全面。

 

五.如何與團隊達成共識？

年度計畫一定不只是經營者個人的事。

首先你得帶著核心團隊共創目標。

你得多問：“我們明年要做到怎樣程度？我們要給員工創造怎樣的工資水平？我們要給國家交多少稅？我們要服務好哪些客戶？”

 

使命、願景如果是共有的、是真的，年度計畫的共識就特別容易。

使命、願景模糊，經營者還很自私，還沒有把員工的幸福放在心裏，那自然而然很難共識。“我”還沒有變成“我們”，共識確實就很難。

 

有了“我們”作為基礎，共識主要是通過多探討、多分析、多傾聽來實現的。

給夥伴們思考發言的機會，然後充分闡述自己對未來的思考，這樣就能很好地共識。

 

一般而言，最好能有“年度計畫發佈會”。

既然年度計畫涉及到全體員工，那怎麼能不讓全體員工知道呢？

 

年度計畫報告的結構大體上是：

1.使命願景是起點。

2.分目標、支持舉措是內容。

3.最後歸納梳理總結。我們有哪些目標？我們的相關支持舉措有哪些？

 

那如何評判一個年度計畫是否有做好呢？

1.目標是否清晰？有無彩色的畫面感。

2.全員是否就目標達成共識？是否對目標懷有強烈的願望？

3.目標達成的路徑是否清晰？關鍵節點設計是否合理？對應的負責部門、負責人是否明確？

 

一份“我們的、看得見、非常想、路徑明、有信心”的年度報告，會讓我們在新的一年裡發展得更有信心、更有能量、更有激情、更從容。

晨诵心愿

愿爱我者，我爱者，恒生幸福！

愿怨我者，我怨者，转怨成爱！

愿有缘者，无缘者，恒生欢喜！

愿我今日时时处处、点滴言行，

恒持善念！