这是亲子商业志第207期内容
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行业笔记
12月21日，妇儿医疗管理服务商春田医管联合多家妇儿医疗行业企业以及媒体，重新审视了在目前的新经济形态下，国内非公妇儿医疗机构的发展与运营路径，讨论了目前存在的诸多问题，以及未来的行业走向。同时，春田医管还发布了《2018年中国妇儿机构白皮书》，为本行业进行年终盘点。
《亲子商业志》（微信公众号：qinzisyz）将论坛上主要参会者的对行业现存问题以及未来发展趋势的一些重要观点进行了整理，以供业内参考。
内容 | 朱绍岳
统筹 | 林兰枫
尽管生育层面的顶端设施已经松绑，但根据全国第六次人口普查（2010）的数据显示，近年来，我国的适龄生育女性总人口为1.71亿。据春田医管、BCG、国药资本等联合发布的《2018年中国妇儿机构白皮书》预计，到2020年，我们适龄生育女性将降到1.56亿，到2030年则为1.1亿人。
二胎政策的全面放开，并没有如想象中的带来全面和持续性的新生人口增长。以2017年为例，一孩数量锐减115万人，降低至725万人。而从2011年至2017年，一孩数量从1065万人降低至725万人，二孩数量首次超过一孩数量。
除了新生代婚育女性的生育观念发生了显著变化外，子女养育的成本提高，医疗、教育等多维度的生活成本拉高了生育问题的长续周期。同时，女性就业问题、国内中产阶层消费观的变化，以及客观上不孕不育疾病的多发，都在客观上带来了妇儿医疗服务消费的巨大变化。
另外一方面，医疗行业的大规模市场化推进，带来了市场化医疗消费的不断多元化和服务质量提升，也推动了非公妇儿医疗事业的蓬勃发展。虽然在总体消费基本盘上，适龄婚育妇儿人口增幅上出现了走低的倾向，但就个体消费水平来看，国内经济发展水平的稳定增长，新生代消费观念的多元化都提振了妇幼医疗的消费市场。
在《亲子商业志》（微信公众号：qinzisyz）看来，作为与教育并驾齐驱的两大传统长续的民用必须消费产品服务领域中，医疗机构所面临的困境与教育是相似的：一方面，行业的部分市场化给了更多参与者以机会，盘活了现有的消费市场，并挖掘了更多的民众消费需求；但同时，受到政策牵引性极强的作用，非公医疗，尤其是关乎家庭的非公妇儿医疗机构发展，也存在着诸多障碍。非公体系的不成熟，医生资源的获取困难，运营模式的建设，品牌与营销手段的升级，用户的消费认知和信任状况，市场消费接受能力，以及AI等新技术的冲击，都不断给行业参与者带来前所未有的压力，但也带来了更多的机遇。
论坛上，来自高端妇儿机构、业界投资基金以及新晋的行业创业者分享了自己的心得体会，讨论了目前非公妇儿机构的现存障碍，以及发展走向。
非公妇儿医疗机构连锁复制的可行性
◆ 马丁：企鹅杏仁集团总裁
我们提供更好服务的手段是什么，最根本的就是解放我们医生团队。不解决医生的问题没有好的服务，妇儿医疗尤其如此。而医生的执业自由是一个必然趋势。 我们也希望能给医生提供一个完整的医疗平台。作为医生，在平台内要解决一切问题，从诊前到诊后都要涉及。
目前的市场化医疗非公立医疗体系有一个很大的发展空间，中国的医疗市场，会变成全世界最大一个医疗市场。而目前对于在公立体系里面医生来说，没有一个宽广的职业机会池，缺少自我选择的机会和路径。
国家从2008年已经决定公立的定位，是为人民服务，提供全民医疗。三件事情，做一个硬件布局，做一个付费的布局，以及现在正在做的，改造看病的流程。而我们为医生端的助力服务，也是一个为人民服务的更好方法。
公立医院很多科室其实并不赚钱，除非通过其他手段让病人来付钱，在医院里面，其实公立医院它的定位是必须全面，如果有一个病人来救命，80%的成本是为了支持20%的病人。
但是非公立体系能做的治疗都能做的比公立医院又好，又降低成本，又能保证病人的质量和结果，还要全面，这种逻辑是不对的。非公医疗的存在不是为了全面替代公立医疗；而是应该把一些普遍的标准性医疗做得更好。
大部分私立医疗机构条件非常好，但现状是，患者不买单，医生不买单，投资方也不买单，那么问题来了，高端医疗存量只有那么点，谁来买单？
因此，我们一定要控制所有的成本，通过线下线上，打造闭环。目前我们不做复杂的手术，所以我们的切入点不一样，这也说明非公妇儿医疗机构也要寻找好自己的切口和定位。
◆ 罗林：邻家好医创始人&CEO
邻家好医是线上线下结合以儿科为特色的新型医疗的家庭医疗服务，我们主要面对的是中产家庭的，现在很多机构打法可能不一样，对于邻家好医来说，我们从开始就做区域化的经营，目前我们的医疗服务主要在以杭州为中心来做整个浙江省，我们目前在杭州为主大概有十几家的连锁医疗机构，还在金华和义乌也有连锁机构的出现。
我们在一个具体的区域内是密集打法，到了另外一个地方，通过那个地方再做辐射。同时我们也在做信息化团队，虽然医疗很多是靠经验在起作用，但是我们一直在拥抱科技，包括AI。AI可以在一些部分的领域做一些辅助，提高正确诊断率和提高工作效率，发挥这方面作用，但是短期内还无法对传统医疗进行冲击挑战。
◆ 丁晓军：红睦房医疗的创始人兼CEO
红睦房医疗主要做不孕不育，主要是做门诊的连锁，现在也是正在筹建一家妇儿医院。对于非公妇儿医疗的具体运营规模和方式，也要根据企业产品的实际商业模式来看。例如，由于不孕不育的高度专业性，所以我们红睦房医疗在上海做的更像是旗舰店，也计划在周边像网点一样铺设。
对于AI等新科技，我认为因为我们每个病人的情况非常复杂，用药各方面非常复杂，非常个性化，所以暂时没有考虑这方面的想法。
◆ 刘潇潇：唯儿诺儿科创始人
唯儿诺目前定位在整个中高端，中国的儿科连锁，我们现在目前有15家门诊部，覆盖了5个不同的城市，从上海、深圳、杭州、无锡到香港，唯儿诺现在的城市布局还是比较偏一线城市，我们接香港大部分还是自费的客户，明确看到儿科行业风口浪尖，也是很多父母很大的选择，科学育儿跟用金钱买时间，目前验证了当时我们设立儿科连锁的初心。
在品牌建设方面，从客户端的购买效应来看，我们非常明确看到，通过连锁的品牌，当你的品牌非常明确树立以后，现在我们目前上海地区几乎每个月可以收到不同儿科医生的简历，这个给我们带来品牌非常好的连锁效应。
同时，我也认为AI对医疗行业目前并没有什么挑战，因为妇儿领域是一个非常有温度的行业，所以它要求的更多是我们能够跟这些孩子跟这些父母成为朋友，这些在AI里面没有办法真正达到。这个是我们想到的初心。
◆ 卓光嵩：国药资本董事总经理
首先是我们投医疗，大家最担心的是单点突破，所以必须看规模。第二规模效益应该是明显的，几个原因，我们工业时代里面，患者做完就走了，跟你没有关系，现在做的任何创业，患者通过你的数据管理跟你是多次的。其次，医疗本身是很低频的东西，如果是通过好的连锁运营模式，医疗会变成一个多频，多频次，可能收入端明显。同时，我一直提一个词叫“有核无边”，现在更准确的是“有核无界”，医疗为核心，这样连锁更能体现出来收入端。
就成本端来说，因为医生可以共享，采购可以共享。举一个简单的例子，最近跟招商局合作一个很大医院的，新加坡的很大的公司叫力宝集团，力宝集团曾经收购了新加坡一百多家诊所，力宝集团老板是莆田人，但他不是莆田系，把300个人召集起来，问一个问题感冒你们开什么药？基本上不一样，他说我们能不能定下来就几种药可以用，他说可以，采购的规模效应，医生的成本下降。同时，如果有品牌以后，其他的，特别是信息化。
我们看连锁，医疗的连锁现在远远不够，主要的问题在哪儿？第一，标准化很难做成。第二，质量管控的问题。第三，整个顾客的服务管理。应该来说，加盟我们如果看，要看这个公司的总部是不是有这个能力才可以接受加盟。
我一直认为医疗是动态服务的，其他是静态服务，产品在控制产品就行了。动态服务的发生必须是患者跟医生的见面，这中间很难控制。如果我投了企业愿意加盟，首先要判断有没有这种管控能力。
医疗真的是跟生命打交道的行业，他的创始团队和创业者要敬畏，他有这个心以后，整个文化打造就能形成标准化，我们投的对象大部分是医生，而且是非常有责任。我补充一点，包括以后想创业的人不要说我的标准化我的质量完全靠这个，当然工具很重要，但是初心更重要。
第二，AI我个人不是完全反对它，AI的出现解决了生产力和生产关系的问题。但解决的真的是生产力，比如我们很多科室的检查以后智能化，比如以前的院长就是一个院长，以后的院长加上AI可能就是一百个院长，能解决一百个院长30%的功能就行。
非公妇儿医疗机构的发展困局与成长瓶颈
◆ 张澄宇：上海和睦家新城医院院长
最近在研究医保，我对医保也是觊觎已久，我一直跟医保局沟通，希望在高端医院或者民营医院开放医保待遇，希望老百姓选择民营医院，这也是助推上海民营医院更好发展的动力源泉。为什么在座各位在上海交医保，为什么不能到医院来，为什么不到杨院长的医院去，既然交了钱，我们没有多收病人的钱，没有多用医保的钱，我们提供更好的服务，愿意买单，为什么不可以，为什么医保给上公交车的人支付车费，为什么不能给老百姓一百块钱的补贴，让老百姓能坐出租车呢。这个政策是在座的各位更多公平基本医疗服务支持的保证，这是一件好事情，不管我在公立还是私立都要开放。
第二，社会的资源永远有限的，政府没有这么多钱做这么多政府的医疗机构，我们上海大概有80%的床位在公立医院，84%的服务量在公立医院，我们只有百分之十几的工作量，政府投一分钱吗？没有。政府的钱哪里来的？在座各位交的税款，如果社会医院办的好，更多的税款反馈到个人福利，这是一件好事情。
◆ 林丽君：美华医疗集团副总裁
美华从妇产科发展到现在妇儿，我们还有医疗品牌全科，相当于一个总公司两个品牌，可以提供全生命周期的医疗服务了，美华最早叫美华妇产，2007年叫美华妇儿，我们现在叫美华医疗，已经在迭代品牌了，包括业务线。
不是所有人都可以进产科，打造一个团队非常不容易。美华现在来说，因为之前的定位是制度是主诊医生规模制，我们要考虑到怎么样去发展，因为前期的定位就是只能做精品，每个人的工作时间，工作效能是有限的，要花很多精力在里面，一个人的产出在一个院内是有限制有天花板的，这面临你的人力成本。
我们今年可以大概2000不到，每年在增加，每个月也150个左右的量，我们团队是很大的量，主诊医生，一个医生需要多少个主诊医生，我们现在100多个床位，开放了50张，现在的50张床位已经不够用了，你面临你的环境提供给他的服务上面，你要更大的力度支持，我们主诊医生负责的模式和规模化是需要考量的，因为人力成本有提高。
第二，现在的医院和人才的培养，产科这块分分钟可能出点事情出点状况，在团队专业性的建设上，包括归属感。美华这么多年下来收费非常低，这个跟企业文化，跟平台，医生需要很强大的团队支撑，这两年下来美华在调整，在转型，不是一个人负责到底，你只是面向变革的舞台上的主角之一。因为安全是医院买单，是品牌买单，这是很大的问题。
团队建设是我们到现在为止进一步发展、扩张或者说是最大的一个解决的瓶颈问题。还有就是管理，私立机构管理的部分，因为管理的架构、系统，很多投资的部分，投资的人不懂医疗，医疗要这么做，运营要那么做，中间出很多摩擦。运营出很多方案，医疗不支持，我只能说美华尽量避免这方面的消耗，还有是人才。我们之后会加大这方面的发展。
◆ 杨祖菁：艾儿贝佳妇产科医院院长
在来艾儿贝佳之前，我是上海交通大学附属新华医院的妇产科主任，而在艾儿贝佳三年过程我们经历了巨大的成长。这三年，全国出生率都是在下降，我们在增长。为什么讲增长？我们的基础是从零开始的，多一个人都是在增长。我们增长的可能就是老板要求的越来越高，这个增长怎么来？这其实是一些市场，我们是非公立医院跟公立医院的运行是有差异的，我们有市场部、客服部这块，我们是做到人人成为推销员。
医生怎么推销？不能说买什么东西推销它，我们人人都是医疗服务的公益服务者，我们每个人都有一个大群，在每个社区建立很多孕妈妈的群，我们宣传孕期的知识，让所有人享受到我们。但同时里面肯定有我们市场要推出来的东西，我们人人都要成为市场推销员。
所以，不光我们在做医疗安全，我们也要成为是一个市场。我们以前在公立医院没有小医生，没有一个人说，你明天要长几个人，明天多看几个病人，没有的。我要做什么，我要想什么发展，我要多弄点病人进来，那时候院长跟我们讲每年要增加10%，没有床位，他不管的，只有你自己想办法。我们现在成为人人都要作为市场的营销员，这个可能跟公立医院跳出来有差异的。
三年正好是一个台阶，也需要是资金的问题，也有人的问题，也有扩张的问题，我们现在在扩展其他的病种，也是要度过这些成长台阶的问题，要不断的发展。
从微观层面看非公妇儿医疗机构运营
◆ 李辉：辉薇妇儿医生集团创始人、沈阳安联妇婴医院院长
我一直在跨界，在90年获得了妇产科的博士学位，儿科的博士学位，是双博士学位人才，我38岁在中国医科大学又破格晋升了教授，我在东北地区拿了很多的江湖地位，所有东西都OK以后，46岁辞职的时候我迷茫了，为什么迷茫？因为我不快乐，为什么不快乐？我努力了这么多，在公立医院我怎么挣不到钱，我不想拿回扣，我想阳光收入。
国家政策，非公的主流大家都知道妇儿的医疗机构是最多的。包括和睦家等等都是妇儿，因为它有商业模式，因为它有高端，有这种需求，别的行业需求也有，但是没有妇儿这么大，所以妇儿产业多。
首先，它的生命价值大，病人黏性大，所以产业链特别大，我们看好它的前景，但是它的缺点是风险大、节奏快、不稳定性高，你要想创医疗的时候看似简单，里面有很多复杂，一个病人来看病，今天好好的，明天来以后发现胎死宫内了，你怎么样应对？人家来生孩子了，突然羊水栓塞一下子就死了，所以作为产科医生，我知道产科风险太大了。
另外一个问题，产科的特点，国家和政府关注也高，支持也高，但是国家要医改。为什么医改？因为医生不满意，政府不满意，不满意一定要改，百姓不满意，早晚改的事。
国家说了鼓励民营资本入场，民营资本突然一下全来了，你不知道国家要的点是什么，民营资本很多，民营体系很多，但是发挥不了作用，病人不去，差什么？差信用背书。所以你一定知道战略高度，你是医改的领军。医改是什么？是正能量的代言人，这里没有业务指标，药品回扣，没有红包，但是很多医院在喊，喊出来以后百姓不相信，观望。
第二个问题，很多人说挖人。我的核心团队顶级的人才没有人能挖走，为什么？因为他知道，我跟投资人在谈，包括我还经常吓唬他们，投资是寒冬，哪个医院都做不好，所以他们看我不好的时候，我做后勤，我什么都做，医生有选择性盲点的，看不到。
团队带来的时候，团队好多是挖人才，我是吸引来的，我是精华团队，所以成功的要素很多，执行出来你会成功，但是很多人是喊的没做出来，做出来了你就很牛，一定是这样。中国妇儿要做什么？有了这些牛人要做什么？还是中国妇儿医疗引领。
高端妇儿是什么？一定以安全为核心，安全为中心的左右管理的医疗，我们全妇儿的产业链都是我自己做，我自己来做的时候好处是可以高调喊，喊什么？我谁也不相信，我给你的就是最好的，你相信我就可以了，所以打造我自己的诚信品牌。
党的文化也在指导我们，所以我们要站在为别人健康服务的状态下，你为别人抢救了服务，抢救了之后病人生病得到救治以后，我替病人感谢你，你是人民的好医生，所以我们家再有疾病救治的时候都往上抢。
我们还有一个政府背书，政府背书所以我要被评为“沈阳雷锋人物”、“最美沈阳人”等，我们团队有人大代表、政协委员什么都有，最美沈阳人，这些过去在私立医院可能吗？但是你打好了这些点就有可能，可能之后背书OK了。
◆ 王昱：昱博士儿科连锁创始人
我走过的路是从公立医院到民营医院过程当中，个人品牌的打造，在这之中我是野蛮生长过来的，很荣幸还爬出来了。有几点可以借鉴。
一、放低自己，放空心态。公立医院90%交给我的任务完成不了，我原来做ICU的，我原来就是插管、气管切开这种，出来90%医院做不了，你做民营就要知道你要对付的是90%以上的普通疾病，放低身份，你要学习，充满好奇的永远学习，你可能学习情绪管理、时间管理等等，其次一定要讲，而且要带领，要陪伴我们医生去成长，告诉他们我作为公立医院到民营医院成长过程当中怎么样让自己具有民间的个人品牌医生。
其次，一定要在专业和管理两条路同时赋能，我们的医生医疗方面的知识，公立医院你在招聘的过程当中是成熟的医生，大部分的基础没有问题，但是要让他成为在民营活的很好的医生，在其他方面要有赋能。
所以培训体系是可以用的最有利的一把剑，而且现在砍起来刀刀见血，我们目前解决了培养谁，谁培养，培养什么，怎样培养，培养效果怎么评估，这个由我们专业来定。内部的CEO我们不管，我管理哪几个部门？一、医生和培训，课程体系的打造。二、药房岗、检验岗、医疗项目的引进和质控。三、全盘的质控体系的打造。四、医疗医务的培养。五、控付。这几块抓在我自己手上，其他的我不管，其他的有几个副总。
我发现做了这样的工作以后，昱博士升华的根基就更稳一些，很多医生来到我们这里，面对招聘的时候，我们对医生关心什么？我离开公立医院以后我还能学习吗？我是不是离开公立医院以后没有晋升通道了？我是不是就要吃老本？
另外现在公立医院各种不带你玩，你怎么办？我们现在很多公立医院的学习班不允许民营医院报名，也不太不接受进修，那我们就自己培养，送出去培养，我先走带着大家跟在我后面走，我能活下来，我出来的时候只是一个主治医生然后晋升到副主任、副教授，我不再依靠论文，不在依靠基金，但是我依靠自己走出去走到患者面前建立自己的个人品牌，一样生存得很好，而且我发现经过这样教育的，病人来到你面前，不再问你你的职称是什么，只问昱博士哪个病看得好，你给我推荐一下我去找。为什么丁香园的丁香医生只有主诊医生制？
另外我在医生群里告诉他们，要想让自己收入升高一定不能看妇病，段院长应该知道妇儿最苦，儿科想赚钱，一旦真赚钱儿科就不是儿科了，就一定是乱诊了。但是现在很多民营的妇产科把儿科作为救命稻草，儿科是一个很强的流量入口。
我们主诊医生从公立医院出来，如果我给很多钱，变态的收入来拉你，久了我是跑不动的，因为我成本在输血，我很快会倒下，我必须用阳光合理的心理。怎么提高解决收入？当一个普病的医生是没有前景的，在垂直领域做精，你的挂号费可以很高，你的产品可以很精，你的东西可以很聚焦。
举一个例子，我们儿科普病医生看病在重庆平均就是150-200块钱，算都算的出来赚不了钱，但是如果看睡眠专科，看生长发育专科，看早产儿追赶生长，你会发现你收入不高，那我们做什么？告诉我们的医生，你未来的职业规划在哪里，下一步向哪个方向里走才能做的更好，我们不再更多关注医疗政策对我们多少输血，不再更多关注我们多点职业的医生到底能不能挖的出来，我们做好自己内部的运营和培训体系，然后定义成基层医疗的儿童健康品牌的服务提供商。
比如说马上跟我们合作的爱尔眼科，告诉昱博士，以后把所有的基层医疗的小儿的视光康复项目全部扎在昱博士，以后各位的视光康复项目，口腔项目，你的生长发育项目，你的筛查项目我们都可以成为专业的服务提供商，因为我个人运营能力，成本控制能力摆在这里，可以让医生一个变两个，两个变四个，教育培训底层通路是通的。
◆ 陈婕：医学界传媒COO
我们调研的白皮书中，有些数据非常值得抓住：目前有95%的医生愿意待在公立医院，愿意待在舒适区。还有一个数值，即便在这想跳槽的人中，其实也只有10%想跳到非公立医疗，我觉得这些其实是触动了我，我记得好多年前，当时行业内讨论的是如何做一个更纯粹的医生。但是时至今日，我才发现，其实真正出来能够有勇气做非公医疗的医生真的是在挑战自我。
因为我们在学习，我可能看一个学术的问题看的很深，但是外面周遭的世界我不在意。
我真的觉得做一个非公医疗的医生需要的能力是多方面的，比如懂商道、懂管理、懂学术，而这块其实是对医生最大的考验，这也是我觉得他们最难跳出舒适区的，因为人挑战自我不是那么容易的事情，我知道外面的天很蓝很好，但是我有没有这个能力吃到这口饭，拿到这个金饭碗，端的稳吗？
我今年还接到一个消息，很大的上市集团改制以后的一些医院，包括妇幼医院做一些轻咨询的课程，我给他们做了一个诊断，你发的什么东西，比如我院举行一次消防演练，我院举行了一次党代会，这个是大家对一贯医生的思维或者说公立医院的思维，其实它已经是一个上市集团收购的医院了，可能没有把品牌的思路进行一个改变，当然里面的医生还是用惯性的思维在去思考原有的问题，想着把技术做好就可以了，什么都不用管了。
我们平台上有一个APP，180万的医生，我们里面的大咖做医学教育的其实很多的医生反而不是我们纯粹的大咖，比如说一位医生大连医科大学附属新华医院，虽然是三甲医院，但是大多数人没有听说过，里面有一位老师，已经在我们这边坚持做了差不多快一年的医学教育，收获了几万的粉丝，她主要是神经领域的，基本上一个月到我们平台上讲4次，已经收入过万，而且打造出了自己一个比较忠诚的医生粉丝群，这也是医生收获品牌的一种力量，这种能力不仅要对患者端，同时在学术上也要有一定的影响力，因为我觉得医生的职业来自于患者满意以及职业任何方面的认可。
◆ 赵衡：Latitude Health创始人
自从2018年5月医保局正式成立以后，对支付方这方面的需求越来越多，我们原来知道商保虽然大家喊了很多年春天来了，但是我们知道中国的商保不是很大。年增长在2015、2016达到了40%和50%，2017年只有8%，今年20%。
中国商保70%是重疾，是一个寿险，我一次给你多少钱，至于你看病花多少钱跟我没有任何关系，剩下的30%才是赔付性的。市场规模在千亿级。而且在一千多个亿当中，90%是企业的补充医疗，而且是基于医保之上的，拿医保去医院看病，我保险公司再赔付，这样核心前景是医保，一切都是基于医保基础之上，剩下的70%才是高端医疗保险。
这里以和睦家为例子，为什么从97年到现在做了21年，今年的营收做到20个亿，北京可以达到10个亿，20年做20个亿。但是随便对于南京、杭州的二三线城市的公立医院，20个亿很正常，甚至是中西部地区都能达到，但是和睦家开了这么多医院，做了21年才做了20个亿，区别在哪里？原因就在于中国的商保非常小。在这么小的规模下希望快速推动中高端医疗很困难。
现在医保的覆盖13亿，在这么大的体量下做一个服务方，你拿了医保可以获得很大的量。对大型的私立医疗机构来说，拿了医保未来肯定有一定的量上升。
我们以养老保险为例，保险卖的最好在哪里？就是北京和上海，到广州都不行。广州四个一线城市，北上广深，深圳老年人比较少，相对卖的养老保险差一些，但是到了广州一样，北京，上海做一线城市的核心是消费习惯和理念基本上和国际接轨。但是中国大部分的其他城市没有这个习惯，也没有这个意愿购买这个东西。
经济支付能力可以说是一个问题，我们可以看到无论是杭州、南京还是广东、深圳支付能力很强，为什么？
其实还是意愿的问题，还有对风险预期的判断都是有缺乏的。这是一个长期的市场教育过程，这个不是短期可以支撑的。这个有点“泼冷水”的味道，但是市场的现状就是这样的。
所以我们可以看到很多机构很多时候特别在二三线城市还是要更多依靠自费，确实有一部分自费人群确实可以，像苏州的工业园区挂牌的，这种妇儿的诊所总体来说以自费为主，商保是覆盖一部分的。基本上就是这样，自费这块我认为还是有很大的空间，因为中国其实在过去几年，自费在过去10年，中高端医疗机构主要就是自费，往下走走到终端的话，自费有一定的市场。
回过头来说，如果拿医保的医疗机构比，觉得自费还是增长的比较慢，因为医保是政府，或者医保基金在支撑你看病，未来的判断，商保可能会增长，但是增长没有那么快。中国市场一万亿，我们今年看到前10个月4300亿，最多今年12月份5000亿，70%是重疾，跟医疗其实没有关系，这是一个最大的问题。即使增长1万亿，70%还是重疾。
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