1.先得想清楚，我为什么要做年度计划？这不是做作业，而是要思考做年度计划对我们企业运作到底有什么帮助？如果没有真正的帮助，做年度计划干什么呢？
2.做年度计划一般都是要带着所有的伙伴们一起做的，而且最好有几个来回。做计划不是一个人的事，因为执行计划也不是一个人的事，既然计划要靠所有的伙伴才能落地，那为什么不在做计划的时候，就邀请大家共同参与呢？
3.做年度计划有些是需要大家长带着几位核心来思考制定的。接下来的一年我们做什么？我们不做什么？我们先做什么？我们后做什么？我们多做什么？我们少做什么？我们的市场策略、产品策略、创新策略、商业模式策略、人才策略以及重要的能力建设会是怎样的？我们得想清楚，结合整个经济背景以及自己企业的发展阶段，得对接下来的一年准备如何做，有个总的规划。这个总的规划，不能放任大家去思考，这个是企业领导人要带着核心伙伴一起确定的。
4.做年度计划是要对过去做总结分析的，但这个分析不能太冗长，其实关键就是经验教训的总结。做得好的、做得很正确的是什么？要不要继续发扬？正确的背后、更深处的正确是什么？新的一年，哪些是要继承的。做得不好的，也要深挖，真正的原因在哪？多挖个一两层，挖到问题的本质才行。品质没有做好，导致退货高，那为什么品质没有做好？品质不好的根本原因是什么？怎样才能真正提升品质？问题要深挖，挖到事物的本质才行，否则计划就触及不到重点。
5.做年度计划中新年的新举措要深挖。为什么要开拓这个新市场？凭什么来开拓？有人才匹配吗？如果没有人，该怎么解决？过去也想开发这个新市场，甚至已经行动了，但失败了。那新的一年凭什么就能开发成功？有哪些不一样的举措？我们有时就是没有深挖，所以新的产品、新的市场、新的举措都只是点到即止，没有想清楚为什么一定要做？强烈的意愿没有，那怎么可能做好呢？
6.做年度计划肯定是要服从使命愿景的。但是，我们对使命愿景的理解够深吗？我们的使命真说清楚了我们在行业中想要聚焦的价值吗？我们有努力打造的核心产品、核心市场、核心竞争力吗？我们这些核心产品、核心竞争力的打造是围绕目标客户展开的吗？我们所想要打造的核心竞争力和我们的市场价值主张、和我们想要解决的社会之痛有关联吗？
7.如何落地？年度计划最终是要落地的。哪些举措能够确保全体人员的意愿、热情、精力都在这个方面下功夫？年度计划最终是要把大家的心凝聚在一起的。所有的举措都是要顺着这个展开的。
（圖：智福）