这是亲子商业志第449期内容
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他们在混沌、随机和不确定性中角逐；他们试图解码流动的时代信号，夺得先机；他们已沉入深、慢、重的产业大海，结盟潜行；他们不断自我淬炼重建，研习“物竞天择”之道；他们坚定活着，一次次再定义企业的竞争内核及市场段位；他们致力于构建新价值链，降本、提质、增效、加杠杆…… 正是这样一群胆识兼备、锐意创新的家庭新经济决策者，造就了今日的生态圈版图与格局。产业深耕时代，「睿创家」已集体出发，致力于打赢转型、升级、创新的角色重塑之战。
编辑 | 肖溯
撰文 | 武静静
统筹 | 林兰枫
随着企业在本国市场不断发展壮大，逐步站稳龙头地位，规模效应凸显，跨国规模扩张是许多企业的发展路径之一。中国由于人口基数大，存在广阔消费市场，长期以来被视为国际化品牌“攻城略地”最核心的区域。
纵观整个家庭新经济产业，国际企业在中国规模化发展的过程中，需要将本土化作为核心经营战略，与中国社会、经济、法律和文化环境接轨，核心关注点在于：
○ 适应政策环境：企业需要回归自身产业逻辑，重新梳理生产到销售完整闭环中涉及的每个细分标准政策，对号入座，规范自身行为。
○ 贴合消费习惯：中国人口国情以及消费观念正在不断升级变迁，家庭新经济圈企业需以精准用户需求为抓手。
○ 融入文化环境：国际企业一定程度在品牌调性上具有鲜明特征，但需要依据中国文化特色对相应产品进行创新变革，适应当地文化以贴合用户。
企业在关注上述影响发展的因素之外，需从经营方式本土化、合作标准本土化、劳务人员本土化以及物资采购本土化四个方面入手，提升在人才、法律、文化方面的融合能力，在产品足够满足本地消费者需求之后，发力规模化。
为探寻亲子市场企业规模化这一难题的N种解法，《亲子商业志》力图通过与打拼在行业一线的实战者联脑互动，帮助亲子产业经营者窥见行业趋势、找到破局规模天花板的实战玩法。
作为美国最大的非上市药品福利管理公司之一，美德医在中国的多年发展中，持续创新，成为国际医疗机构本土化成功的范本之一。
《亲子商业志》认为，美德医能够在国内将PBM业务成功复制，并取得成效的核心因素在于：
○ 集团龙头效应、经验优势奠定发展基石
公司是美国最大的不销售任何药品的非上市药品福利管理公司，全美排名前十位的保险公司中，有八家选择美德医作为他们的药品福利管理者，服务超过5千万保险会员，管理180亿美元药品费用，每年处理的理赔审核量超过4亿单。2011年进入中国市场，多年的药品福利管理运营实践经验，对进行中国本土化PBM的探索和实践具备一定指导意义。
○ 中国本土创新实践卓有成效
结合本土需求，推进本土化融合，历时三年，基于海外PBM的IT架构逻辑，通过中国的全部药品（含中成药）和部分诊疗规则建立了本土化用药合理性审核引擎，创立含诊断、处方及17万多种药品、200万条规则细则的PBM自动审核系统，打造了技术壁垒。以齿科机构作为专科服务及风控性产品切入点，在战略布局中成为与多家保险公司建立商务往来的敲门砖，建立了一线本土化齿科福利管理DBM（Dental Benefit Management）经验。
○ 两大核心业务线开疆拓土
自美德医2011年在中国成立，经历了从聚焦公立医院的合理用药解决方案，到借助齿科福利解决方案顺利打入商业保险行业，再通过特药保险及区域医保项目成功打造符合国情的本土化PBM业务三个不同时期。截至至今，美德医在中国形成了自己的两大核心业务线：本土化PBM+ 1+X综合福利平台；致力于为在国内及海外生活工作的中国人提供一站式服务解决方案，同时通过保险渠道提供保险保障， 用本土化创新的服务解决市场痛点、激发潜在需求，在医疗改革中夺取PBM先机。
突破国界限制，打造全球PBM业务标准化体系
PBM，全称Pharmacy Benefit Management，中文直译药品福利管理，在国外已有几十年发展历程，是介于保险机构、医院、药房和制药商之间的管理协调机构，其诞生的目的是为了加强药学服务、提高整体临床疗效、帮助保险公司优化药品费用支出，并通过PBM闭环最终提升整体运营效率，最终为C端患者提供性价比更优的药品。
PBM搭建的是一套自有生态圈，商业模式较为清晰，其核心竞争力在于通过自主研发的系统、以及通过数据积累研发的后续赋能保险公司的各类临床及健康管理辅助方案、同时其搭建的运营生态圈，将生态圈上的医疗机构、支付方也就是保险公司或者当地的医保以及零售药店、药厂高效的串联起来，联动服务大众。它服务的是支付方，主要帮助保险公司去做用药合理性管控和理赔风控，同时提供性价比最好的药，在美国本土的分销渠道主要是支付方的团险渠道，盈利模式是收取商业保险公司的PBM管理费。
PBM核心职责可视为药品目录设置、系统化处方审核、零售药店网络搭、自动理算直赔体系、零售药店及特药房网络搭建（含后续配送）、药品资讯及基于渠道数据分析的后续健康管理类支持等。
美德医本土化复制的核心步骤
在中国，由于医药分家还在漫长的探索之路中，中国公立医院有较强话语权，中国商业保险市场占比小，PBM希望高效的落地服务大众所需，一定要本土化结合国情。要重新去考量中国市场的客户需求点是什么？整个生态圈里关联方的基本需求是什么？哪些可以借鉴既往在其他国家的经验，去激发本地客户的潜在需求？
美德医在中国进行复制时，第一步就是将保险公司、医疗机构、药店等生态圈上各方的基本需求、奢望需求、潜在需求全部拆解列出，并找到交集。第二步，在此基础上，用本土化的产品去解决各方的核心痛点，同时通过健康教育类活动或者1+X类轻产品在PBM落地保险圈打前站，迅速打造业内活跃度和逐渐塑造某类PBM试点项目业内知名度。第三步，基于特定项目，判断其跨地域的可复制性，过程中不断优化自身护城河，不断用+1软性服务增强客户粘性。
第一练内功，美德医中国团队用近3年的时间打造核心审核库，目前可支持本土17万用药， 200万条规则细则经临床、FWA及保险规则三审合一原则以秒为单位完成自动审核，是目前保险圈内对药品审核颗粒度最细的机构。仅以处方获取端为例，美德医结合国情，针对处方输出方，系统可灵活拆解。可以适用于公立医院、私立医院、云医院，轻问诊平台、医生联盟平台等各类处方端的各类对接，拆解审核系统服务器所需。这是美德医本土化产品的技术优势，在其基础上结合PBM上多合作方的个性化需求，微调系统不断提升壁垒。
第二，1+X 综合福利平台，美德医中国致力于通过携手商业健康险一同推进本土化的PBM体系探索，设计出更多符合现阶段市场需求的，有助于健康险发展的新产品和服务，打造一站式的服务，增强客户粘性。
初期美德医依托系统为公立医院提供合理用药及医保控费全套解决方案，过渡期通过DBM（Dental Benefit Management）齿科福利解决方案直接打入商业保险圈。目前除了深耕特药保险、高端保险PBM模式以及配合各地区域医保控费项目的推进外，还借助其海外65000家零售药房网络（14%-80%折扣优惠力度）为保险企业后服务的每个家庭提供跨国服务。
2017年，美德医正式完成全国9个城市的齿科网络布局，从最初的北上广深的齿科网络试水，到配合特定商保产品落地推进国内齿科需求活跃度较
高的九个城市网络覆盖，一直是围绕支付方（保险公司）诉求布局。如今，美德医的O2O齿科平台提供线上齿科第二诊疗建议、代预约服务、理赔直赔服务以及齿科资讯（直播课堂、语音及图文等）支持的一站式服务。
○ 第一，垂直复制，不断地迭代系统、完善引擎，同时配合商保特定产品有针对性地扩充普药类零售药店、DTP药房以及酌情与药厂直接互动，聚焦的进行垂直的升华和复制。
○ 第二，1+X，即在原有的基础上去+X。这个X有两种做法，可自建网络去扩充，也可与轻问诊和移动医疗平台借力合作。
○ 第三， 跳出医疗圈，做跨界友商的复制。如举办线下健康大讲堂（含亲子活动）、以及与亲子服务企业内志同道合盟友跨界合作。
数据支持挖掘种子用户
在产品确认之后，公司就要关注产品本身是否有可持续的盈利空间？是否有大规模复制的可能性？美德医主要通过监控和拆解每一个渠道与B端的交互点及结果，判断能多大程度的帮助用户解决哪些痛点；如B2B2C，主要关注用户在每个节点的转化率、留存率等观察每个渠道客户的质量情况，最终判断产品本身竞争先发优势、后期壁垒和可复制性。
Q&A
○ 无论是既有产品本地化，还是基于本土的需求进行创新，我们可以解决目标客户哪3个最为关注的痛点？这是内功。
○ 这是一次性买卖还是可持续的收入来源？要做可持续收入的项目。
○ 当跨区域、省市做复制时，哪些环节可复制沿用、哪些需因地制宜个性化落地？我们倾向于做自有板块重组就可以沿用、解决的事情。
○ 微调的部分或者需个性化大调地方有哪些经过一段时间纯人工运营，可以摸索出可用系统替代人工的解决方案？如果不满足这四个条件，且合作项目品牌上在未来3-6个月内不能有明显的助推作用，一般不会考虑规模化复制。
A：组织力的问题很关键，美德医到现在虽然已经发展31年，但2011年进入中国市场到目前为止不到50人，需要和创业公司一样，非常狼性，和市面上的求生存的创业型公司去硬对硬地PK。所以人很重要。
公司内部的培训叫金字塔式，自2018年1月彻底打通了美国、加拿大、中东、南非的跨国内训机制，确保核心高层团队、中层管理层均可以定期跨国研讨沟通，以及针对各自所处领域接受统一培训。
同时基层的执行层，公司通过两种方式激励可持续的学习力：
○ 2018年开始，我们效仿国际公众演讲组织的模式，每周五要做半个小时让每一位小伙伴体验站在人前分享的公众演讲。让每一位美德医人认识到无论是内勤还是外勤专员，内训成为一个出色的公众演讲者，不但有助于大家可以清晰的对客户表达自家产品，同时有利于内部同事间的良好沟通，跨部门的协同合作，最终提升公司上下整体学习气氛及工作效率。
Q3：如何通过数字化智慧经营提质增效，夯实规模效应？
A：以前经常会说如何利用不同的数字化模式去监管、优化服务及产品，最后发现作为一家企业活着最重要。自2017年12月我们秉承自我造血，，除了各企业耳熟能详的各类监管优化流程的数据模型外，我只让团队核心骨干盯着3个数字：1+1+3。
1+1+3 中的第一个1是RR（可持续的收入），第二个1是在未来是否有技术可替代人工的解决方案， 最后一个3是同类项目是否已找到3个同梯队的类似合作伙伴或甲方（确保为复制奠定良性基础）。
