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成功的企业，其组织外部环境是依照市场经济方式进行资源配置，而其内部的资源配置绝对是“计划经济”，尤其是在人力资源上。服从和步调一致，成为其取胜于市场的法宝。
服从与执行，对企业来说更具有现实指导意义。现代企业发展的100年间，有一个现象非常有意思：一方面，外部环境的市场化程度越来越高，市场化发展成为企业家、而且是政治家追求和努力的目标。另一方面，主导世界经济主要力量的大企业，由于竞争和垄断需要，其内部资源的配置，计划性也越来越强。在企业外部，是市场配置资源；在企业内部，则主要是计划配置资源。由于这个特性，在企业内部，强调了一致和统一，强调了服从。在企业中，不是你愿意做什么，更多的是企业需要你做什么。
组织的效率来自组织的执行能力。执行能力的具体表现就是“服从命令听指挥”。
如果出这样一道题：军人最鲜明的特点是什么？我想答案十之八九会是：服从。
服从具有两个层面：从个体来讲，服从是不讲价钱、千方百计地接受并执行的；从组织来讲，要让成员服从，你的“命令”必须是可以操作的。如同“齐步走”口令，在执行中包含了：
（1）士兵听到口令后先迈出左腿；
（2）每一步的步幅为75公分；
（3）每分钟的步频为116步。
这些内容需要组织的统一和规范。没有统一和规范，执行就是一句空话。规范，使组织按照同一机制和程式发展、扩张，从而具有了无性繁殖的能力。这是组织做大的必要条件。
解放军的“一切行动听指挥”，是建立在统一和规范基础之上的。只有制度化才能使成员的“服从”成为一种习惯和自觉。
服从是军人的天职，更是解放军这个组织具有效率的基础和前提。
一、建章立制：无规矩，无以成方圆
规矩的制定是组织成员行为能够全体一致的前提和基础。实际上，任何组织都一样。要使组织成员——从数量上说是从“2到无限多”，能够具有统一的行为，组织者首先需要做的工作就是“建章立制”、确定游戏规则的工作。所以，一个明智清醒的管理者，其在组织建设上都把很大精力放到规则的制定上。
换一个角度说，使命和目标是指组织要干什么；而建章立制则主要是指这个组织和组织成员不能干什么。
某些时候，对一个组织来说，“不能干什么”比“能干什么”更重要。
1927年9月，毛泽东率领工农革命军从江西遂川县准备向井冈山进发。他向部队指出，如果没有群众的支持，红军是无法生存的，所以，要爱护人民群众。为此，他亲自宣布了红军的“三大纪律”：
第一，行动听指挥；
第二，打土豪款子要归公；
第三，不拿老百姓一个红薯。
此后不久，毛泽东针对红军部队中出现的一些新问题，又宣布了“六项注意”：
第一，上门板；
第二，捆铺草；
第三，说话和气；
第四，买卖公平；
第五，借东西要还；
第六，损坏东西要赔。
红军的“三大纪律、六项注意”赢得了群众的真心信赖。当时流行着这样一首歌谣：“红军纪律真严明，行动听命令；爱护老百姓，到处受欢迎；遇事问群众，买卖讲公平；群众的利益，不损半毫分。”
1929年，毛泽东将“六项注意”改为“八项注意”，增加了“洗澡避女人”和“不搜敌兵腰包”。至此，形成了解放军的“三大纪律、八项注意”的雏形。
1947年，随着解放军成为中国最具有竞争力的武装集团，解放军的大兵团作战对其自身的军事纪律、政治纪律和群众纪律提出了更高的要求。10月10日，毛泽东为中国人民解放军总政治部起草了重行颁布“三大纪律、八项注意”的训令，要求“以此为准，深入教育，严格执行”。
“三大纪律、八项纪律”的重行颁布，对统一全军纪律，加强部队的思想和作风建设，具有重大的意义。可以说，许多中国人对解放军的最初认识，是通过对解放军“三大纪律、八项注意”的了解开始的。
企业同样需要自己的“三大纪律、八项注意”。
1985年，张瑞敏到海尔任厂长，他规定的第一条纪律竟是“不准在车间大小便”。20年后的今天，我们听起来可能感到有些可笑，但事实是，没有“不准在车间大小便”这条纪律，就不可能有海尔的今天。
联想董事局主席柳传志也是从制定“小”规定开始带领联想开始国际化历程的。柳传志自己讲：由于是知识分子办企业，最初大家没有时间观念，开会经常迟到早退。为此，他规定：
谁迟到，谁罚站。但第一个犯规的是柳传志的老朋友、公司副总经理。怎么办？柳传志硬着头皮执行了纪律，自己也吓出了一身汗。
15年后，2004年底，当联想宣布收购国际著名IT企业IBM的全球PC业务时，尽管有人怀疑这个“蛇吞象”能否消化，但没有人质疑联想已经成为一个国际化的大公司。
二、军令如山：服从就是尊重自己
制定规矩，目的是组织成员要全体一致地遵守。从另一个角度看，如果说不想当将军的士兵不是好士兵，而不能自觉遵守组织规定（纪律）的士兵，是不可能当上将军的。所以，服从命令听指挥，不仅是口头上，而且是行动上的。8年前，我退役到企业工作。当部属问我什么是服从时，我告诉他们：服从就是在执行中不问为什么，只想怎么干。
服从从最基层开始。自从人类以组织的方式实现个人无法达到的目标，管理活动就成为人类社会各种活动中必不可少的因素。而管理的前提，是组织内的个体意识服从于群体意识。
我刚参军到部队，班长对我们这些新兵说：新兵怕炮，老兵怕号。意思是，新兵听到炮响，浑身就哆嗦；而老兵听到军号响，就一激灵。
开始我不大明白，但吃了几年军人饭、自己也成为一个老兵的时候，明白了个中道理。军号就是命令，而命令是需要“令行禁止”地执行的呀！军人的一天是从接受“号令”开始的：
起床号响起，起床，一直到熄灯号响起，就寝。指挥官发出“稍息、立正”口令，队列中的人按口令指示操作。
新兵到部队后，班长上的第一堂课就是：服从。在军中，服从是无条件、不能讲价钱的。
服从中，不要问为什么，只要集中精力考虑怎样完成。
命令就是命令！只有服从！只有懂得服从命令的士兵才有可能当上将军。
一切行动听指挥，从尊重领导开始。
我是从解放军的一个基层作战连队的普通士兵一步步走到解放军高层领导机关的。我看到、接触到，甚至是直接体验到：将军之路是从服从班长开始的。
军中有句俚语：
要想干得好，班长得汇报；班长不汇报，连长咋知道？
尊重上级，是组织中成员要学习的第一课。
万科董事长王石是军人出身的企业家，被尊称为“房地产界的登山勇士”。2003年5月，王石作为企业老总第一个登上了喜马拉雅山顶。据媒体透露，就是在这次登山中，由于登山队长不让王石登顶，王石向队长发了火。按照行规，在登山队，前方队长有绝对权威。王石发火之后非常后悔，当场道歉。为缓和气氛和弥补自己的过失，第二天早晨，王石悄悄把队长脱下的臭袜子洗了。
尽管绝大多数“班长”的人生辉煌、职场荣耀，在班长这个位置上戛然而止，但班长是走上将军之路的第一个上级。人生之路必须跨越的就是班长这个“坎”。如果没有班长的支持、保护和“汇报”，你再有本事也会被埋没，不可能完成将军之路。
在部队中，我也遇到过许多很有才华的人，他们的军旅生涯结束得很快。原因是他们埋怨自己遇到了一个能力不如自己的上级，而“咽不下这口气”，和上级产生了矛盾，最终选择了离开，以至于许多人年纪轻轻便在回忆中打发日子。
在职场生涯中，那些职场胜利者的成功经验是：如果上级能力不如自己，最好的办法是千方百计地使他得到提升，最终离开本部门。
尊重领导、尊重班长的道理，是靠教育使员工懂得的。
联想集团董事局主席柳传志曾说：中国的职业经理人应该懂得尊重出资者，尊重老板。其实，何止是职业经理人，企业的员工也必须学会用平和的心态尊重老板、尊重财富。
这是成熟企业的员工应该具有的成熟心态。
一切行动听指挥：有效执行(1)
一切行动听指挥：有效执行
一只表可以报时，两只表在一起怎样确定时间呢？
在我服役的解放军“红一师”流传着这样一个红军长征时的故事。
1935年，中央红军长征到了四川大渡河。在前有堵截后有追兵的情况下，如何能占领大渡河上唯一的铁索桥成为关键。
在确定任务和作战时间后，毛泽东对林彪、彭德怀等众将领说：我们以聂荣臻同志的表为准，各部队天亮前必须到达指定位置。现在大家对表……
对表既是解放军各级组织经常性的一种活动，也是解放军作战训练中必要的一个环节。在一个有效率的组织中，谁的表准并不重要，重要的是要明确以谁的表为准。这是组织能否具有效率的关键。
在这个前提下，指定（授权）一只报时的表成为必然。
解放军组织的执行系统是非常明白个中道理的。我们在观看军事题材的影视作品时，常看到这样一个经典镜头：无论是大战之前的总攻击、总撤退，还是小分队行动，最高军事指挥官在行动之前总要说：
我们对表。现在的时间是……
其实，这个时候，谁的表是天文时间已经意义不大。时间在整个执行环节中，已经成为服从于有效执行的工具。在军队中，有时为了保密，除去天文时间，作战部队还制定了自己特有的时间：作战时间或演习时间。而这个时间的确定（约定）权力，就在最高指挥官手中。
我们发现，许多企业把执行中“时间”的确定机械化了。他们追求的是怎样确定准确的时间。其实，时间的准确与否是个相对的概念。
我们可以套用一句俚语：
说你的表准你的表就准，不准也准；
说你的表不准你的表就不准，准也不准。
当然，这里有个关键：谁有权说？
当然是企业的所有者了。
组织运行是个层级管理的体制，任何组织概莫能外。“一切行动听指挥”，要求组织成员能按组织规定和号令行动。但在一个多层级的组织中，这种号令是如何有效传达的呢？答案是：授权。
企业作为赢利性组织，其根本目的是股东利益最大化。为达成这种最大化，企业的决策权力在代表股东利益的股东会，股东大会授权公司董事会为公司决策层；这里有个问题：决策确定了的目标，在组织运作上该由谁来执行呢？答案是：强有力的经营管理层。
从这个意义上说，企业绝对不应该是议会方式的组织，而是一个类似于寡头的组织。
曾做了几十年参谋总长，并三战三胜帮助威廉一世建立德意志帝国的毛奇，对军队统一指挥原则有极深刻的见地：
（1）战争不能通过会议方式领导，必须有人说话作出决策；
（2）参谋长以及指挥官的参谋仅仅是指挥官的顾问；
（3）即使是蹩脚的计划，如果能彻底执行也比计划优秀但执行者犹疑不定要好得多；
（4）必须在统一的作战原则下，鼓励指挥官发挥主动精神；
（5）上级对下级的命令越少、越简单越好。
一切行动听指挥，不仅靠觉悟、靠常识，更要靠制度。没有一个保证能够“一切行动听指挥”的制度，是不可能建立起能够执行的体系和文化的。
为保证能够“一切行动听指挥”，解放军把管理者分为三个层级：
第一，高层管理者。这主要是指担负集团军以上的将领们（军衔上，从少将到上将）。他们在军队中主要从事决策、引导、协调工作；战区以上的将领主要负责制定法规制度，并对实施起监督作用。
第二，中层管理者。主要是师、旅、团的校官们（军衔上，从中校到大校）。他们在军队中主要从事计划、组织、沟通、治理等工作，在决策、监督等方面也起一定的作用。
第三，基层管理人员。主要指营以下领导，包括连排和班长（军衔上，从少尉到中校，主体是士官）。他们主要执行、贯彻上级的指令，带领部属实现既定的管理目标。
在组织建设上，纵向看，军队的组织有决策层、执行层和操作层，但每层的角色又是相对的：他们相对于下级，是监督层、决策层；相对于上级，又是操作层、执行层。
在组织建设上，横向看，有参谋部、政治部、联勤部和装备部，他们保证和监督决策的落实。
与此相对照，现代企业管理有四项基本原则：
原则一：该谁干？这是组织管理中的首要问题。有的组织是先找到合适的人，再开展这项工作；有的组织是先让人员干起来，再分配合适的工作给“干事的人”。
原则二：怎样干？作为组织，应该有自己的“规矩”、“操作手册”和“路线图”。组织是人群的集合，要让找到的合适人选有“操作手册”，并按手册操作，保持组织的一致性。
原则三：干到什么标准？找到的人按照规定的方法，达到预定的目标（标准），是组织管理的目的。实施，则是组织的绩效考核。
原则四：谁有权检查（向谁负责，谁有权听汇报）？谁是组织者（领导）？这是组织管理活动开始的基本条件。
一位朋友在美国通用公司工作。他讲到一个情况：他报到的时候，人力资源负责人给他一张表，告诉他，向谁汇报（上级是谁），谁向你汇报（下级是谁），什么事情与谁协调（同僚是谁），以及每天需要做什么，每周需要做什么，每月需要做什么。然后问他：明白了吗？
三、一切行动听指挥：有效执行
他说明白了。年底，人力资源部也是按上述内容考核。他感慨地说：越是大的公司，越简单。
其实，这些清楚了，管理自然就到位了。
华为今天的成功直接源于1996年开始的制度建设和全面优化管理。历时3年，1998年定稿的《华为基本法》完成了华为对自身过去与未来战略的系统思考，并形成了严格的管理范围和决策程序。在中国，很少有企业能将管理制度上升到如此高度并给予坚决地贯彻执行。
《华为基本法》虽然打下了管理制度化的基础，但具体怎样整体提升管理水平却令华为无从下手。由于缺乏经验，自己摸索无法在根本上获得突破，这迫使任正非反思：“毕竟我们没有做过世界级企业，没有经历过成熟管理是怎样形成的，只有花钱去买人家成熟的流程管理，实际上是花钱买经验、买时间。”
在这样的背景下，1998年，华为下大决心，斥资5亿元聘请国外管理咨询公司，全面改造华为的流程系统。这是一次脱胎换骨的改造。
他们首先从研发管理上开刀。过去，华为的研发体系经常出现两个后果：一是实用产品迟迟推不出来；二是摸不准符合市场需求的标准，产品一改再改，无法一步到位。早在1997年，华为已经尝试改革研发体制，专门收集过IPD（集成产品开发）研发管理方面的资料，让公司高层一次次地学习，但这种摸索并未带来多大的成效。1998年，华为聘请IBM管理人员为流程管理顾问，耗费巨资的IPD变革就此开始。2000年，任正非在华为干部大会上没留一点余地：“不学习IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗！”
简单地说，IPD就是把以前由研发部门独立完成的产品开发任务，变为打通全流程、跨功能的各部门联合运作。华为以前的产品开发都在中央研究部，现在改由“产品开发团队”来承担。每个产品都有各自的开发团队，由研发、生产、市场、财务、采购、用户服务等各部门抽调的员工组建，就像一个个创业型的小企业，全程负全责。
IPD说来简单，但如果想让其真正全面实施起来，整个企业从结构到文化都要随之进行相当大的改革。任正非对这一点看得很清楚，因此，他把实施IPD放在“华为10年改良计划”的第一步。现在，华为所有的新项目都导入了IPD，牵涉到IPD变革的员工已占员工总数的70%以上。
为了保证能够将国际先进的管理体系不走样地移植过来，任正非下了死令：“5年之内不许进行任何改良，不允许适应中国特色，即便不合理也不许动。5年之后把人家的系统用惯了，我可以授权进行局部的改动。至于结构性的改动，那是10年之后的事情。”这便是任正非著名的“三化”理论：先“僵化”接受，再“固化”运用，后“优化”改良。这种态度坚决的流程改善和制度建立，保证了华为至今在持续超常规发展中没有出现过大的管理失误。
四、“缸满院净”：“露出你的上八颗牙”
制定了规矩，教育组织成员服从，授权有人监督执行，仅有这些还不够。组织的规定是要能够按标准操作的。
“一切行动听指挥”，对于组织来说，行动应该有标准，并且应该形成制度无条件执行。
“每分钟116步，每步75公分”——这是对军人齐步走步频和步幅的规定。这个规定，使几百万军人能够步调一致地前进。
1990年，我参加了中国人民解放军第一支特警部队——某部特警团的组建。这支部队是从5个集团军、6个师、200多个连队抽调军官和士兵组建的。我清楚地记得，按照命令规定，所有人员在第一天报到后，第二天就开始出操，形成战斗力了。
军队组织与跨国公司一样，是可以自己“复制”、无性繁殖的。这就是为什么跨国公司能够把店开到全球的原因。军队有一套可以“复制”的制度、方法和文化。解放军之所以能够作到“一切行动听指挥”，在于她的一切管理可以量化。我们部队驻守北方，每年要到野外驻训。
几十年来主要是征住民房。由于军队的传统，驻训期间，有一个很重要的任务，是密切联系军民关系。部队各级政治机关还有专门负责军民关系的干部——群众工作干事。而检查的标准，是有没有“缸满院净”。
什么叫“缸满院净”呢？由于北方缺水，农村主要靠村中的水井吃水。战士们为房东挑水并保证水缸里水满，是每天必须做的事情；再一件，是卫生。凡是有部队住的院落每天都必须打扫。现在回想起来，我们每天做的“缸满院净”，从个人角度讲有多大意义不好说，但数百万军队，每年、每月把小事情连续不断地做到如此，确是世界军队的奇观，也足以看出解放军的伟大和不凡。话说回来，做到了，军民关系也好了。
中国是没有经过彻底工业革命的国家，所以在管理上缺乏“科学管理”阶段的积累。受电影《摩登时代》的影响，我们大多数人认为，即使在大工业化时代，人也不应该是机器。但恰恰相反，在工业组织中，人的作用可能就是一颗螺丝钉。
在现代工业和企业管理运营中，如果管理过程和管理内容不能量化，不能用数字表达，这个管理方式是注定要在市场竞争中被淘汰的。
2004年夏天，我去一家企业讲课。这是一家从事连锁销售的企业。同国内许多企业一样，到处可以看到口号式标语。厂区显眼的地方挂着“顾客是上帝”的牌子，各办公室张贴着《服务守则》。我特别注意到，守则第一条是：“员工要热情对待顾客”。
开始上课，我从“顾客是上帝”和《服务守则》谈起。我把沃尔玛“三米之内，露出你的上八颗牙微笑”与“员工要热情对待顾客”对比，问大家：哪个更“科学”呢？
结果，全场的人都“露出上八颗牙”，笑了。
我告诉他们：与“员工要热情对待顾客”的含糊要求相比，“露出上八颗牙微笑”的量化要求就是科学管理。
课后，老板很有感触地对我讲了这样一个被当地人作为笑话的故事。麦当劳在当地种植了几百亩马铃薯。少雨的当地有一天下起了雨，在田里抽水灌溉的农民都停了电机。
但人们看到，麦当劳马铃薯地中自动喷灌机又开始喷灌了。农民们笑说：“老外”真傻，下雨还浇地。秋天到了，好奇的农民跑到“下雨还浇地”的麦当劳马铃薯地里，他们都惊奇了：
这里的马铃薯不仅产量高，而且大小形状一样。其价格自然也高出当地农民马铃薯的数倍。
步调一致需要标准。没有了标准，组织就无法“步调一致”。
在管理上，跨国公司有个重要组织理念：无性繁殖。无性繁殖是说，一个组织需要有“自己复制自己”的功能。麦当劳的成功，就在于它对店面设计、汉堡包的大小、薯条原料的选择，在全世界的店都是一样的。这里没有特例。这种“一个标准”，是工业化生产、管理和组织的先决条件。企业要真正做大、做强，管理的标准化是基础和前提。不具备这种能力，肯定做不成一个具有市场竞争力的大企业。
解放军的“步调一致”，在于她所有组织单元执行的是同一个条令，这是共同的标准。
五、从养成抓起：注重细节
一切行动听指挥，需要从细节、从养成抓起。使组织成员把“一切行动听指挥”变为自觉。
在解放军中，一个经常性用语是“抓作风养成”。能不能抓部队行为习惯的养成，是衡量军官有无带兵能力的标准之一。
饭要一口一口地吃，仗要一个一个地打，基础工作要一件一件地落实。养成，就是从细节入手，从每个动作举止入手，从每天入手，把“一切行动听指挥”化为具体、可操作的行为和规范。
在军队管理上，200多万军队，依据的就是3本共同条令：《内务条令》、《队列条令》和《纪律条令》。这是保证全军步调一致的基础。
解放军在规范军人一日生活举止方面规定：
练三相：坐、行、站；
振三声：口令声、呼号声、掌声；
纠三手：背手、袖手、插手；
去三长：长头发、长胡须、长指甲；
紧三带：鞋带、腰带、领带；
扣三扣：领扣、衣扣、裤扣；
行三礼：举手礼、注目礼、举枪礼。
每天只干一件事，每年只干一件事，一生只干一件事。始终如一，何事不成？我曾在解放军仪仗大队生活过几天。这是世界上最好的仪仗兵。为什么？一年365天他们只干一件事：队列训练。
部队管理出战斗力，企业管理出效益。军队的指挥者始终相信，科学管理出战斗力。企业管理100余年的发展，产生了这样那样的时尚主题和“秘籍”，但基础是企业的“科学管理”。什么是科学管理？我认为，科学管理就是把复杂的事情简单化，把简单的事情可操作化，把可操作的事情可度量化、数字化，把可度量、数字化的事情可考评化——执行需要简单。
美国著名管理学家西蒙认为：人们通常将管理当成“完成任务”的艺术来讨论。这种管理思路强调的是保证管理行为能深入开展的过程和方法。设定管理原则的目的是为了让团队成员采取协调一致的行动。
六、八大军区司令对调：不能另立山头
“加强纪律性，革命无不胜。”解放军的“一切行动听指挥”，在于绝对的纪律性——命令和制度具有绝对的权威。
现代企业不同于现代国家，所代表的是一种类似于“封建时代”的结构。从政治上说，它是一种“寡头政治”，但作为一个经济体，它则表现出“寡头经济”。
军队与企业有类似的地方：军队不允许在组织中还有“亚组织存在”。换句话说，不能允许有“独立王国”和“山头”的存在。解放军非常好地解决了中国军队几千年来存在的与国家相对的“家”军队现象。
1973年12月，毛泽东主持召开了一次政治局会议。会上，毛泽东提议全国各大军区司令员互相对调。根据政治局会议决定，中央于12月20日召开了八大军区司令员对调会议。毛泽东接见了参加会议的全体高级将领。
关于此次对调，有几点是非常特殊的：第一，下命令就走；第二，上任不准带秘书等人；第三，人走家搬。
对调的八大军区为：
当时全国共11个大军区，同时就有8个军区的司令调动，这在我军历史上是前所未有的，可见当时毛泽东下的决心有多大（没调动的军区司令员是：成都军区司令员秦基伟、昆明军区司令员王必成、新疆军区司令员杨勇）。
这说明，坚持集中统一，必须靠铁的纪律作保证。
企业是个以赢利为目的的竞争性组织。一个成长起来的组织容易出现“诸侯割据”现象。这种局面一旦出现，企业也就失去了市场竞争能力。因为“诸侯割据”绝对会削弱企业的整体竞争力。
世界上那些著名的跨国企业、百年老店，在“削藩”上，都有自己一套行之有效的方法，绝对不允许“割据”出现。解决的基本方式无外乎两种：
第一是通过财务。应用现代财务管理手段和方式，使企业的财务大权控制在总部一级。不论企业规模多大，几乎都是如此。如，美国的通用、沃尔玛。中国企业近些年也在搞财务的统一。华润集团总裁宁高宁在集团进行的重要改革措施，就是建立企业统一的结算中心，把“诸侯”的财权收归“中央”。
第二是通过组织调整。跨国公司对领军人物的培养和任用有两个标准：一是任职的时间标准。原则上在同一岗位工作不超过5年，一般为3年；二是岗位的轮换。常常可以看到的是，我们许多企业的分公司老总在岗位上工作几年后，往往利用公司的资源办起自己的“小店”，甚至“大店”，最后不仅另立山头，而且成为企业的竞争对手。这是很让中国老板头痛的事情。
万科是从事地产的公司，这些年出了不少职业经理人，但没有出现过“诸侯”，其重要原因之一是王石对各个领军人物的管理行之有效。其实，我研究万科多年，王石也没有什么高招，无外乎是：在“诸侯”没有形成的时候，进行全国性调动。对于这种调动，也有不服从的老总。出现这种情况，只有请他走人。一个真正成功的企业，是“离了谁都照样转”的企业。这是王石的万科的成功之处。
七、“啃骨头”与“吃肉”
“啃骨头”与“吃肉”：团结就是竞争力
一切行动听指挥，还表现在内部的团结上。
解放军的内部团结，一靠觉悟，大家在一个共同目标下，局部利益服从全局利益，全军步调一致；二靠制度，解放军有铁的纪律。由于顾及个人、小团体、局部利益而不执行命令将受到严厉制裁，所以，官兵都向一个标准高度看齐，形成一个有机的整体。觉悟和制度，保证了团结。
刘伯承元帅曾经讲过一段话：打仗有个“吃肉”和“啃骨头”的关系。“啃骨头”的部队，仗打得硬，牺牲大，俘虏和缴获少。而“吃肉”的部队，仗打得痛快，牺牲少，俘虏缴获多，功劳也大。
对这一点，原国民党将领、后任中华人民共和国全国人民代表大会副委员长的董其武将军也讲过一段话：“共产党部队打胜仗是因为有人愿意‘啃骨头’。国民党部队打仗不行，重要的一个原因是都想‘吃肉’，没人‘啃骨头’。”
1946年6月，粟裕集中华中野战军主力3万人迎击大举进犯的国民党5个整编师约12万人。一个半月，七战七捷，歼灭敌人53000余人，震惊苏中。喜讯传到延安，毛泽东极为兴奋，亲自为中央军委起草电报，将“集中绝对优势兵力打敌一部”的范例通报全军。
这就是在解放军战史上著名的“七战七捷”。
但是，这个“七战七捷”中还有一个英雄——能“啃骨头”的将领李先念。李先念在解放军历史上素以能“啃骨头”著称。红四方面军西征，他带部队“啃骨头”；中原突围，他再次带部队“啃骨头”。这次，为保证粟裕指挥华中野战军主力3万人作战，李先念带着1万余人的部队，以几千人的牺牲，牵制了国民党军队另外30万大军，使其无法增援，从而使粟裕歼敌作战计划得以实现。
八大军区司令对调：不能另立山头(2)
这种战例在解放军中有许多。这也充分说明这个组织的团结统一。实际上，解放军把保持内部的团结统一，强调到生死存亡的高度来认识。
解放军的内部团结主要有五个方面：
第一，是官兵的团结。
第二，是领导班子的团结。解放军管理领导班子有两个部门：干部部门和组织部门。干部部门主要从干部本身来考核：在各级领导班子建设中，能不能团结一致，能不能开展内部批评与自我批评，是考核领导班子建设的主要内容。而组织部门的考核，把能否团结一致地带领部属完成任务作为衡量党委、支部有没有战斗力的标志。
第三，是部队之间的团结。
第四，是军队和政府之间的团结。
第五，是军队和当地民众之间的团结。
解放军各级把军队“内部团结”当作首先要抓好的头等大事。对损坏团结、尤其是损坏内部团结的人和事，处理坚决从严，绝不姑息。
内部的团结一致保证了组织能够实现政令畅通，而政令畅通又保证了“一切行动听指挥”的实现。
企业是人类协作的产物，团结与否同样关系到企业的生死存亡。
企业组织如同军队，有作战部队也有后勤保障部队。在市场竞争中，有冲在市场一线的销售人员，也有在后方从事产品研发的技术人员、从事制造的一线工人。产品是生产部门生产出来的，但却是市场部门销售出去的。生产部门是需要“花钱”的部门，市场部门是“挣钱”的部门。生产的资金需要市场部门从市场赚回，但市场部门销售的商品需要生产部门提供。生产与销售，有如后方与前方，又如军队的保障与作战，是两个不可或缺的轮子。正是这样一个完整的链条，构成了企业参与竞争的全部家底。无论哪个结合部发生了矛盾，都会导致整条战线无法协同共进，企业的前景便可想而知。因此，对企业的老总和中层管理者来说，促进团结和解决矛盾是他们首要的“必修课”。
解决企业内部的团结问题有三条途径：第一是教育，第二是制度，第三是合理的薪酬设计。
通过教育，使各个环节的职工能够为企业的共同目标而努力；通过有效的制度管理，保证各个环节有效率地运转；合理的薪酬设计使员工能够安心尽职于岗位，从而保证企业的运转。
一个成功的企业，需要生产与销售的默契配合，而不是互相指责、争功。一个内部统一协调的企业才有竞争力。
世界上优秀的企业都在致力于消除企业内部的不协调现象，使企业通过不断增强的内部凝聚力而更有竞争力。
中建一局荣获
中国政府质量最高荣誉——
中国质量奖
作为工程建设领域唯一获奖企业
践行“工匠精神”
为“中国品质”代言
