【学悟堂】▏带你学习《向解放军学习》（八）

任何时候，军心稳定都是第一位的：打胜仗时如 此，遇到挫折更是如此。军心不稳，地动山摇。但如 何才能稳定呢？

一方面是教育，另一方面靠有效的制度管理。在解放军的历史上出现“军心不稳”现象的原 因，大都是内部思想不统一造成的。所以，解放军在制度建设的设计上，就从“保证坏人不能做坏事，起码 做不了大的坏事”方面入手。好的制度造就好人，企业是人类从事经济活动 的一种制度创造。这种制度突破了农耕时代的“工场”、 “作坊”式经济组织形式，使工业大生产成为可能，但工 业化大生产，需要企业规模增大。企业没有一定的规 模则很难出效益，而没有效率的企业又谈何效益？适合企业规模增长，使企业在管理上有重要创新的关键 是所有权与经营权的分离。这种分离，形成了委托与 代理、授权与被授权，甚至形成了一个新的社会阶层： 管理阶层。   这种结构，必然会产生一个问题：信任。   在中国企业 20 余年的发展中，企业创业者最担心 的，往往是在企业发展的关键时刻，企业中有“叛将”带着“叛军”“叛逃”企业，联想、海尔、华为这些成功企业 都出现过类似问题。   美籍日裔学者福山在其具有影响的《信任》一书 中剖析：华人企业之所以很难产生百年企业，之所以能产生世界级的财富个人但却很难产生世界级的企业， 原因是华人社会是个低信任度的社会。   

信任，成为企业发展的瓶颈。   在中国人的社会生活中，解放军是个具有高信任 度的组织。以我的体会，这种信任是靠建立一套行之有效的监督、检查制度来确立的。通过不断地监督、 检查，达到更高层次上的、全新意义上的信任。这种 信任，体现在其成员不仅具有非常强的服从意识，而 且也具有创造性完成任务的能力。   在解放军近 80 年的历史上，出现过高层领导人脱 离、叛变这个组织的事情，但从没有出现过“叛军”。张 国焘变节后，竟连自己的贴身警卫也没带走；林彪是 解放军中的著名战将、元帅，叛逃时他同样也没有能 够带走自己的警卫员。   在“企业的代理与企业委托代理”中，经常出现的 是“叛将”与“叛军”的问题。让老企业所有者们困惑的是： 出现一个叛将，往往还带走一群兵。柳传志的联想、张瑞敏的海尔、任正非的华为、王石的万科等等，中国早期成功的企业大多有过这样的经历。   许多人会问，在中国这片土壤上，为什么那些世 界一流的跨国公司也经常出现换将、“叛将“的事情，但 少有能够带走“叛军”的呢？中国第一代 IT 业名人吴士 宏女士，曾带着豪情离开微软，并写下了《逆风飞扬》一书。但据我所能了解到的信息，没人跟着她出来。 而且，吴的离开并没有从根本上改变微软在中国的战 略，微软的业绩也没有因为吴的离开而停止增长。   我们常常遇到这种情况，制定了很多制度，但在执行中往往容易走形，其原因就是缺乏监督与检查。  信任的基础，是信息的透明。在部队中，一般来 说，下级喜欢上级首长到自己部队视察、走访。首长 来得越多越说明对该下级信任、喜欢。而这种出于信任的监督和检查，反过来也促进了下级组织的工作， 提高了下级组织的战斗力。   解放军管理所依赖的通常不是单个管理者的知识 和能力，而是更多地依赖管理群体，亦即管理组织。解放军的各级管理组织，与解放军的组织体制相应， 是由解放军的各级领导机关或领导人员组成的，如军、 师、旅、团、营等。在各级管理组织中，大多有一个 领导核心，或称领导班子。这种领导班子实际上是一个以军政首长为核心的领导集体。

作为老板和高层管理者，对企业管理中的授权也就是对授权进行界定。权力是多种多样的，工作 任务是纷繁复杂的，不是所有的权力都可以授予下属， 不同的权力对应不同的授权内容与授权对象。   有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也 是实现公司战略规划的一种必然选择。否则，员工会 不思进取，而管理者也会陷入俗务之中而不能自拔。 松下幸之助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该 做的事，不做部属该做的事”。有效地授权，就是管理 者该做的几件大事之一。归根结底，授权首先是要将权力授给能够胜任工 作的人。其次是要对接受授权的员工进行监督和控制。 没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反 馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当 明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一 致，而后确定进度日期。在这些时间里，下属要汇报 工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过 定期抽查得以补充，以确保下属不能滥用权力。但是 要注意物极必反，如果控制过度，则等于剥夺了下属 的权力，授权所带来的许多激励效应就会丧失。