【学悟堂】▏带你学习《向解放军学习》（七）

　有效沟通创造无限价值

　　社会组织行为学认为，在组织内融洽的同事关系，能直接影响组织效率的高低。对于大多数人来说，从事工作不仅仅是为了挣钱和获得看得见的成就，还可以满足社会交往的需要。所以，友好和支持性的同事关系会提高对工作的满意度。而在同事关系中，上司的行为是决定满意度的重要因素。据美国普林斯顿大学对1万份人事档案进行调查分析后发现，“智慧”

　　、“专业水平”和“经验”只占成功因素的40%，其余60%取决于良好的“沟通”。

　　解放军的组织内部建设，很重要的一条是以“谈心谈话”为主要方式的沟通。记得我刚入伍不久，一天熄灯号响过后，排长把我约了出去。我们一人一个小凳子，坐在营房的山墙下，看着月光拉开了家常——这是我参军后第一次与干部谈心的情景。多少年过去了，年轻时的许多事情已经淡忘，当时谈心的具体内容在记忆中已经渐渐变得不清晰，但谈心的情景每每想起，却依然历历在目，依然是那样温馨。我想，凡是在解放军这个组织生活过的人，几乎都有与我一样的经历。“谈心谈话”是许多人心中抹不去的一段愉快、美好的记忆。

　　解放军用谈心谈话的制度和方式，简单便捷地实现了任何组织都希望达到的建立组织沟通，从而提高组织效率的目的。

　　组织的出现是人类沟通的结果。在企业中，沟通起到了控制物流、资金流和信息流的作用，是组织凝聚力、竞争力的辅助剂。

　　我的一位朋友在一家年销售额百亿元的企业做总裁。他深有感触地说：“我每天都在与不同的人谈话。谈话是我的主要工作。”

　　在小企业，领导的责任很大程度是身体力行地“干”；待企业有了一定规模，领导的主要职责便是沟通：与投资者（股东），与部属、员工，与市场客户，与供应商，等等。

　　联想董事局主席柳传志要求其接班人必备的条件之一，就是具备沟通能力。

　　由于儒家文化的浸润，国人性格比较内敛，大多不善于在公众场合表达自己的观点，私下里谈心谈话便成为国人沟通的主要方式。毛泽东深谙国人的性格。1949年3月13日，在中国共产党第七届中央委员会第二次全体会议上，毛泽东专门作了《党委会的工作方法》的报告，其中讲到：要“互通情报”。党委各委员之间要把彼此知道的情况互相通知、互相交流。他甚至批评有些领导“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。还要有“安民告示”。开会要事先通知，像出“安民告示”一样，让大家知道要讨论什么问题，解决什么问题，并且早做准备。

　　他强调：“如果没有准备，就不要急于开会。”

　　“互通情报”和“安民告示”，都需要一对一的沟通——谈心谈话。

　　以我在解放军23年的生活和在著名跨国公司8年的经历，我以为，如果用核心竞争力来表述，解放军的核心竞争力源于其内部沟通机制：普遍的谈心谈话。其效果就是：解放军这个组织的效率和战斗力来源于这个组织中所有人员用心，甚至用生命对组织的参与，这是其他任何组织极其渴求的境界。

　　杰克·韦尔奇说：企业领导人的工作成效与能否同下属沟通具有成百上千倍的正效用。为此，我每天都在努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在。即使我出差在很远的地方，我也会花上16个小时与我的员工沟通。他甚至深有感触地描述自己的工作：我80％的工作时间是与不同的人说话。

　　天下是谈出来的，财富更是谈出来的。

　　美军也学习解放军：谈心谈话

　　向中国的解放军学习，在美国五角大楼也曾是句响亮的口号，并把这作为20世纪80年代美国军队开展重建活动的一项重要而实在的内容。学习的主要内容是“谈心谈话”，甚至照搬了解放军的一些具体做法。

　　越战期间，美军官兵矛盾非常深。内部凝聚力之差，降到建军以来的最低点。据美军自己统计，越战阵亡的5600多名军官中有1013名是被自己的士兵打死的，占阵亡人数的18%。应该说，越战后一个时期，是美军军队建设最黑暗的时期。也就是从这个时期开始，美军开始了建军以来最大规模的“重建军队”活动。其中重要的一条，是如何建构融洽的官兵关系。

　　他们为此吸收借鉴了中国人民解放军的经验和做法，并采取了相应措施改善官兵关系。为此，美国陆军首先要求领导者经常找下级谈心，了解和解决部属的思想问题和生活问题；要求军官、军士与士兵保持经常性的个别谈话，进行“训导”和“感化”；要求通过召开“意见”听取会，进行“双向对话”，“自由交换意见”等，消除上下级之间的隔阂，还要求牧师、医务人员、军队勤务机构的官兵都要开展个别谈话活动。美国空军在这个期间甚至提出并制定了士兵“提建议计划”。

　　五角大楼把原来在作战单位不固定的牧师制度逐步改为在编专职牧师制。牧师在部队的职责就是沟通，主要工作任务是与官兵谈心谈话，为官兵服务：官兵有经济困难，他可以想办法募捐；官兵有心理问题，他可以启迪、开导；官兵的任何事，甚至羞于向父母透露的都可以跟牧师说，而牧师永远不会宣扬出去。

　　世界上任何企业组织都面临着同样的问题：如何最大限度地从成员身上获得回报。

　　当然，这种回报既可表现为经济利益，更可表现为忠诚。企业与军队一样，作为特殊组织，成员对企业的利益贡献与忠诚都至关重要——希望成员最大限度创造价值，这形成了组织对外的竞争力；希望成员对组织忠诚，这形成了组织的凝聚力。

　　解放军官兵对组织的忠诚，是中国近现代任何组织所不可比拟的。解放军自初创迄今的漫长历史时期中，尽管与各个历史时期的主要作战对象比，在武器装备上几乎一直处于劣势地位，但是自身发展的轨迹一直呈现由弱到强、由小到大的上升趋势。

　　最大限度地调动起全体士兵的积极参与，并把这种参与放到与自己的信仰、使命甚至生命同等重要的位置，用劣等武器战胜装备了优势武器的敌人，便是解放军的优势。这种优势的取得，得益于解放军独特的内部关系建设：方式是谈心谈话，结果是群众性练兵活动的开展。

　　企业同样需要学习解放军的“谈心谈话”，而且，企业的“谈心谈话”不仅是上层与员工间谈，最重要的是企业管理层之间的沟通。

　　大量的研究和企业实践表明，不团结和不协调，是中国企业中存在的重要痼疾，特别是在高层管理者之间。企业高层管理者是制定发展战略、进行绩效和对利益相关者管理评估等实际操作的群体，由于在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性，加上华人中不服输的“鸡头”文化的影响，在高层管理团队成员间更容易产生误解，而误解一旦产生，就难以形成有效沟通，由此所造成的损失比一般员工间产生误解所造成的损失要大得多。所以，在高层团队中营造公开交流、团结协作的氛围，倡导“谈心谈话”，避免沟通障碍造成的损失，就显得十分必要。

　　解放军的谈心谈话是制度、是文化、是光荣传统，也是这个组织加强内部建设、促进内部团结统一的手段和途径。

　　能够也善于与部属、战友“谈心谈话”是解放军军官、士官的基本功，是政治工作干部必备素质之一。

　　我在基层带兵时，每个连队都有“经常性思想工作簿”，这是由连队政治指导员保管、列为移交的本子。里面专门记载连队所有战士的籍贯、学历、入伍前的简单经历等基本情况；记载着指导员每次与各个战士谈心的时间和主要内容。部队规定，班长每周、排长每月、连长和指导员每季度都要与部属进行一次谈心谈话，重点战士、官兵出现各种实际问题时要随时谈。官兵出现思想问题、家庭困难、心理障碍等问题，都需要领导出面谈心沟通。

　　解放军的谈心谈话，是一对一的。有意思的是，虽然这种“一对一”的谈话形式、内容是具体真实的，但谈话对象所表达的意愿、意思，则可以是非正式的，甚至是“私密”性的。有时候，一些战士对其他干部有意见，对部队一些工作安排有看法，等等，这些不便于公开表达的内容，可以在谈心谈话中表达。而表达的结果，只是表达而已，干部只是一个倾听的对象。

　　广泛、经常的谈心谈话活动，不仅使解放军组织内部具有很强的融合性，而且化解和消除了许多不和谐矛盾，实现了内部高度的团结统一。这对企业很有启迪作用。

　　“一对一”的沟通是中国人的传统习惯。在中国各种组织中，最有效的沟通方式是这种“一对一”的谈话交流。

　　中国近当代的历史非常有意思。我们发现，改变中国近当代历史的，有波澜壮阔的革命，有风云激荡的战场，但更多的是在会场、会议桌上。但有经验的谈判者都明白，谈判和会议的功夫在会议桌之外，在谈判之前。

　　我的一位老上级做了一辈子军队政治工作，他曾深有感触地对我讲：“天下是谈出来的。”

　　对这句话的理解，随着年龄的增长和岁月的流逝，我的体会越来越深。

　　红军第五次反“围剿”失败后，中央红军被迫进行战略转移。在国民党军队重兵围追堵截中。

　　湘江一役，红军损失过半。危急时刻，中央领导人都在思考党和军队的前途问题。行军路上，重病在身躺在担架上的毛泽东等中央领导人不断进行一对一的谈话交流。由于“担架会议”达成共识，才有了标志着中国革命巨大转折的遵义会议。

　　军队与企业一样是有等级的组织。没有了等级也就没有了命令、服从与执行。在一个分等级的组织中，沟通成为提高组织效率的必备条件。

　　解放军的沟通机制主要是谈心谈话。在解放军中，谈心谈话可以说是无处不在。军队《经常性思想政治工作条例》中规定：不仅上级要经常与下级谈心谈话，同级间也要广泛开展谈心谈话活动。而且明确规定了谈心谈话的时机：在执行重大任务前，在完成重大任务后，在官兵家庭个人出现实际问题时，同事间出现隔阂时，新战士补充部队时，老战士离队前等等，都需要进行谈心谈话，以此化解矛盾，增强沟通，提高组织内部共通性。

　　谈心谈话是解放军内部建设的重要内容，是解放军思想政治工作的光荣传统，是解放军政治工作干部的基本功。通过谈心谈话，军官、上级了解、教育和帮助了部属，增强了上下级之间的信任；同事间进行了思想沟通、感情交流，实现了相互帮助、共同提高，增进了团结。

　　广泛多层次的谈心谈话制度化解了组织内部的摩擦和不协调，使组织内部实现了融洽和统一，提高了组织的效率和战斗力。

　　对企业来说，当今时代是个沟通的时代。沟通是组织赖以生存的重要过程。

　　有人曾做过这样的调查：杰出企业内部沟通存在着共性，有两个“魔力数字”。这两个数字可以反映出杰出的组织内部管理的沟通水平与一般企业之间的差别。第一个魔力数字是6。一般而言，只有当企业的管理者把所需要公布的信息用多种方式沟通6遍以后，才能够让雇员有效地理解和记忆这些内容。这6遍的沟通可能是面对面的交流，也可能是Email的阅读。为表示公司高层的承诺和重视程度，管理者可以在不同的场合和地点，通过不同的媒介来反复公布信息。另一个魔力数字还是6。优秀组织的内部信息沟通频率是一般企业的6倍。这些企业的公司高层将更多的时间和精力用于企业的内部沟通。

　　按照马斯洛的观点，人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望得到尊重，希望人格与自身价值被承认，这是人类共同的特质。

　　优秀的企业是沟通出来的。

　　联想《企业文化手册》明确写道：

　　亲情：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助。

　　五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合的训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。沟通是合作的基础。

　　万科董事长王石先生说：我是个职业董事长，我领导万科的秘诀，就是不断地交谈沟通——与投资人、股东、经理层和员工。

　　一对一的沟通：财富是谈出来的

　　企业家必须懂得运用沟通的方法，保证来自同事和下级的最大限度的合作。拒绝沟通，也就意味着拒绝与别人的合作。

　　在企业管理中，善于与别人沟通的人，一定是善于与别人合作的人；不善于与别人沟通的人，也一定是不善于与别人合作的人。善于与别人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与别人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿意接受，其结果必然是怠慢工作。这样的管理者肯定难有大作为。许多有实力的人最终没能成就大事，往往是因为他们不善沟通，不能最大限度地发挥其下属的积极性。

　　沟通是管理的真谛。一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意能迅速下达；有赖于部门之间互通信息、同甘共苦、协同作战。良好的沟通能让员工感觉到企业对自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。此外，沟通还能化解矛盾、澄清疑虑、消除误会。

　　谈心谈话的根本目的，是加强组织内部的联系、密切组织内部成员之间的关系。从这个意义上说，谈心谈话既是过程也是结果，更是检验内部关系如何的试金石。

　　此外，谈心谈话在网络时代的今天可以成为一个创造财富的产业。

　　在中国有很多人不知道马化腾是谁，但很少有人不知道那个以可爱的小企鹅形象为代表的聊天工具——QQ。截至2004年底，每13个中国人中就有一个人使用QQ这个网上谈话、聊天工具。2004年11月，美国《时代》周刊和有线新闻网（CNN）评选的2004年全球最具影响力的25位商界人士中，马化腾榜上有名。

　　一个青年，6年来把“谈话、聊天”当事业，在网络即时通讯领域干出了一番引人注目的成绩。1993年，毕业于计算机专业的马化腾工作之余，像许多这个时代的年轻人一样，怀抱着财富梦想。后来，网络给他启发：在网络上聊天、谈话，满足中国人渴望沟通的需求。他认定“聊天”中隐含着巨大商机。1998年，马化腾筹措资金与朋友注册了自己的公司——腾讯。公司创建3个月后，马化腾和同事们终于开发出第一个“中国风味“

　　的QQ。马化腾抱着试试看的心态把QQ放到互联网上让用户免费使用。连马化腾本人也没有料到，不到一年就发展了500万用户。2004年6月份，腾讯成功在香港上市，募集了2亿美元的资金。当年，腾讯盈利达38亿人民币。

　　效率是谈出来的，财富更是谈出来的。为人们创造、提供沟通机会，可以创造出巨大的市场。

　　“一对一”的沟通：财富是谈出来的

　　谈心谈话的基础是平等。解放军的谈心谈话，是建立在官兵平等基础之上的。这个基础，前提是“尊重士兵”。如果没有了平等，也就失去了谈心谈话的意义，更不可能有什么效果。

　　我们历史地看，中国社会文化是不承认平等的。孔子的思想在于“人和人之间是有差别的，是不能平等的”。这是《论语》的核心，也是2500年来中国社会文化的核心。“君君臣臣，父父子子”，就是典型。而维系“君臣父子”的，是“三纲五常”。缺乏平等的结果，造成了下层普遍存在的轻蔑“管理层级”现象，直接表现是“人人可以当皇帝”的观念，这又造成了社会涣散和不稳定。

　　在解放军建军历史上具有重要意义的“三湾改编”，其中一条是“官兵待遇平等”，还有一条是“支部建在连上”。

　　毛泽东提出，部队要废除军阀作风。规定军官不准打骂士兵，废除肉刑和繁琐的礼节，士兵开会有说话的自由。规定经济公开，官兵待遇平等：吃一样的饭菜，穿一样的衣服。为了保证士兵的权利，在连以上各级建立了士兵委员会。

　　官兵平等的具体表现，是“官兵一致”。这是中国有史以来军队建设上的首创，是新型军队与以往任何军队的本质区别。10年后，1937年10月25日，毛泽东与英国记者斯特朗在谈话中这样描述：官兵一致，就是在军队中肃清封建主义，废除打骂制度，建立自觉纪律，实行同甘共苦的生活，因此，全军是团结一致的。官兵平等，是一场中国组织建设的“革命”，从根本上颠覆了中国几千年来的观念。

　　平等思想的建立，使军事民主会、军人委员会、士兵代表会、干部评议会、科学决策论证会等民主管理制度得以建立，也使在军队中实行“官教兵、兵教官、官兵互教、兵兵互教”的群众性练兵活动成为可能。我们今天可以说，没有这种平等，我们就不可能夺取最终的胜利。

　　平等是文化和观念上的，更是制度上的。解放军的平等是用法规形式确定的。在军队内部，军人之间只有三种关系：

　　第一，同志关系。无论职务高低，都是同志。

　　第二，上下级关系。在有直接隶属关系时，职务高者为首长，职务低者为部属。在没有直接隶属关系时，职务高者为上级，职务低者为下级。

　　第三，同级关系。行政职务相同的为同级；在不知道行政职务时，军衔相同的为同级。

　　解放军的官兵关系包含着政治上的一致性和因分工不同而带来的隶属性。

　　在使命和目标上一致性的前提下，分工上的隶属性则是解放军指挥和管理中自然性的体现。

　　因此，官兵关系是一种双重的关系。这两种关系是统一的、相互影响的。“爱兵”与“尊干”的统一就是这一特征的体现。在解放军发展历程中，“尊干爱兵”是深得人心的活动，成为优良传统。解放军《内务条令》把在“尊干爱兵”方面的成功经验概括为“双六条”，用法规的形式进一步确定下来。在爱兵方面：军官要严格管理；关心士兵的成长和进步；妥善处理与士兵的矛盾；尊重士兵的权利；对士兵一视同仁；关心士兵的生活。在尊干方面：士兵要做到尊重军官，服从管理；忠诚老实；勇于承认和坚决改正错误；不搞极端民主化；不搞绝对平均主义；关心连队建设。

　　《内务条令》所规定的“双六条”，集中起来就是官兵之间要相互理解，相互尊重，相互关心，相互帮助。这样，才能形成上下一心、亲密无间、团结一致的局面，才能真正达到官兵一致。

　　关心战士、关心基层，最直接、最经常的做法是关心他们的伙食。尤其是那些从战争中走出的将军们，到连队一定要到炊事班看看，在连队食堂吃一餐士兵的饭——这已经是中国军队的传统之一。

　　解放军关心成员还体现在其文化上“上级关心下级，军官关心士兵”。在基层部队，军官每天晚上就寝后要轮流查铺。查铺的重要内容，是为熟睡的士兵掖被角、添炉火。这种无微不至的关心和关怀，使这个组织具有很强的凝聚力。

　　让全体官兵能够心甘情愿、积极主动地全身心参与，是群众性练兵的基础和前提。

　　解放军“群众性练兵”是从官兵平等、尊重和爱护士兵开始的。

　　中文的“企业”二字中的“企”字，从象形文字的字义上讲，它是由上“人”下“止”组成。“人”“止”为企，以人为主。一个企业，如果没有了人，就只有“止”——停止，从而失去生存发展的基础，而有了人，用活了人，便能决定企业的行止。

　　美国管理学家科斯在《企业性质》一书中认为，企业是人类组织协作进化的一种高级形式，是人类协作组织进化的产物。企业一成立，就不是哪个个人的，而是一种群体的集合。而企业家需要做的无非是两件事：一件是技术创新，解决人与自然的关系，包含了企业与社会、竞争对手以及大自然的关系；另一件是制度创新，解决的是企业与人的关系，包含了企业与员工、股东、顾客以及社会等四个方面内容。但无论解决哪个问题，都离不开“人”这个核心。

　　20年前，当我读世界历史时有个问题一直不得其解：美国人为什么把“五月花”号到达美洲大陆后移民们作出的第一个决定，作为奠定美国历史的重要事件？随着中国改革开放，随着中国市场化体制的建立，随着自己对人生和生命的体味，我终于明白了这个道理：“人生而平等”——这是人类文明进步追求的目标。“五月花”号所制定的《五月花号公约》，奠定了美国政治文化的基础。

　　尊重士兵：给员工一个舞台

　　尊重个人，还意味着接受人的差异性。企业管理理论自泰勒的科学管理之后，一个再也没有变的主题，就是对人的尊重。这实际是一种重要回归——对人性的回归，也是对企业根本的回归。

　　市场经济的实质是什么呢？是对产权的尊重，是对人的尊重。对产权的尊重是市场经济的第一要素，而市场经济实际上从根本上确立了对人的尊重。

　　美国管理学家德鲁克认为：“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要使他们感到自己是企业的主人。”他还说：“何为经营之本，我认为就是造就人。”

　　万科在中国市场的成功，很大程度上也是人才战略的成功。一次，我向一位投资银行人士请教：为什么万科能在短短几年时间内打造成中国房地产市场当之无愧的龙头老大？他回答：

　　是文化。万科营造了一种非常人性化、民主化的文化氛围。在《万科手册》中写道：

　　我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等。万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

　　我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

　　拥有120万名雇员的沃尔玛是全美第一大零售商，用我们中国人的话说，是一家从家门口干起来的世界级的企业。沃尔玛成功的原因有很多，但其创始人沃尔顿先生始终保持对员工的尊重和关心是重要原因之一。在沃尔顿先生的倡导下，沃尔玛几乎所有经理人员都佩戴着“我们关心我们的员工”的徽章。在沃尔玛，员工都被称作“伙伴”，而不是雇员。从沃尔顿开始，管理人员就经常倾听来自员工的声音。沃尔顿说：“关键一点就在于应该走进店里，去听听你的伙伴们有什么要说的。所有人都应参与进来，这一点极其重要。我们的许多好主意正是来自于店员和仓库的搬运工。”

　　在沃尔玛公司，所有人都感觉自己是个成功者。每周六早上7点30分都召开一个管理例会。

　　从沃尔顿开始的传统是，管理例会上总经理都会站起来高声问道：“谁是第一？”当然所有的人都会高声回答：“沃尔玛！”1991年，杰克·韦尔奇先生专门到沃尔玛参加例行晨会，被员工参与的热情所感染。他在现场动情地说：我知道为什么沃尔玛是个优秀的公司了。回到通用公司，他精心构建自己企业的“沃尔玛晨会”——这就是日后成为通用成功经典的经验之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和依靠员工”。

　　海尔认为，它的企业文化主要致力于解决三个问题：一是给人以公平感。如果不是事实上的公平感，起码也是心理感受的公平感。二是给人以施展才能的机会。让人感到企业的天地广阔，员工能翻几个斤斗，就给他搭相应大小的台子；三是给人以成就感，哪怕员工有一点儿小改小革，也要给他们充分的荣誉。海尔提倡尊重每一个人的价值：人人是人才，赛马不相马。

　　企业要关心员工，就要善待员工。研究表明，绝大多数人的智力差异是不大的。有一句俗话叫作“人挪活，树挪死”。在生活中，我们常会遇到这样的情况：在原企业被视为毫无才能、一无是处的员工，跳槽到新企业后竟然干得非常出色；一些被原企业辞退的雇员，到了另一家企业却能担任很高的职位。其实，个中原因并不是他们跳槽或被辞退后“学好了”，而是因为新的企业尊重员工，善待员工，员工在这样的企业里做事心情舒畅。

　　许多企业可能从未意识到，他们事业的成败兴衰竟然系于员工之手。

　　这些企业错误地认为，自己与员工之间就是简单的雇佣关系，员工的忠诚与效力是可以用金钱买来的，只要有一张毫无感情的用人合同，就可以解决一切问题了。殊不知，企业要实现自己的最大利益，就要以员工的利益为基础；同样，员工的利益也要建立在企业利益的基础上。二者结合得很紧密，绝对不能分离。

　　一个企业如果手下有一批得力的员工，相当于平添了一笔巨大的资本；一个员工如果能帮助企业开动脑筋，做大生意，那么无疑也会使自己赚得更多的薪水。当企业给员工以优厚的待遇时，员工必然心存感激，在工作上竭尽全力，努力使企业的业务大大地发展起来。

　　人是复杂完善的有机体，有“七情六欲”，有行为动机，更有追求和目标。人自身所具有的精致结构和完善功能，决定了每个人都是无价之宝。尊重人格，尊重员工的自身价值、尊严、权利、利益，最大限度地满足他们的需要，是取得经营管理成功的关键。当人本主义日渐大行其道的时候，管理者以往采取的指挥与控制式的管理将不可避免地受到冲击。这就是人性管理之所以成为必然的最根本的原因。

　　吃一顿士兵的饭：到基层讨主意

　　沟通需要向下走，向一线走。军队的基础在士兵。下基层是部队干部的管理特色之一，这也是解放军内部的沟通方式之一。

　　领军打仗的人要能够带好兵，要始终不离士兵、不离基层。解放军部队中有这样一个传统：

　　上至军委主席、总参谋长、大区司令，下至师长、团长，下部队检查，经常要走进士兵的食堂，与战士一道吃士兵的饭，谈谈士兵的话题。

　　也只有经常吃士兵的饭，才能成为解放军的将军。我们看到的许多领袖和士兵、将军和士兵的照片就是在食堂的饭桌旁拍摄的。

　　吃一餐饭是小事，但这体现了军队这个组织对士兵生活的关心。

　　解放军基层部队中有句俚语：“伙食好了，等于半个指导员。”意思是说，指导员讲半天要解决战士的思想问题，不如让战士吃一顿好饭。

　　如果连战士吃什么军委主席都关心，司令员都关心，那么这个组织的普通成员还担心什么呢？吃士兵饭，成为联系将军与士兵的纽带，也是一种重要的沟通方式。

　　解放军始终相信，部队的战斗力来自基层，建设重点在基层。“基层不牢，地动山摇”。所以，在这个有数百万人员、数十万个作战单位组成的组织中，与官僚主义作战成为提高组织效率的经常性工作之一。我在解放军中，从团到统帅机关都有过工作经历，非常突出的感觉是，军队很注重来自基层的声音。这点，在军官选择上尤其明显：各级机关正常选拔的军官，一般都要求有基层工作经验。团长、师长、军长、战区司令的选拔，是一定要有下两级的主官工作经历的。而在各级机关，听到最多的是如何“抓基层”。

　　用5000元复员费打造出世界第一零售帝国的沃尔玛创始人山姆·沃尔顿先生有句名言：

　　“每当你感到困惑时，就去商场吧，在顾客那里会有你的全部答案。”

　　注重基层，是成功企业的共同之处。古典组织结构自上而下的权力和自下而上的报告，应该演变为现代组织自上而下的目标和自下而上的能动。丰田公司董事长奥田硕考察一家颇有名气的家电企业时，曾经说了一段耐人寻味的话：“贵公司的管理给我感觉很好，已经有了‘自上而下’的执行体系，而且细腻、到位、有特色。”说到这里，他话锋一转：“但从知识时代的发展趋势来看，应该尝试‘自下而上’的管理理念、方法和模式。”

　　联想的柳传志说：“我刚刚建立公司时，采用的是‘由上而下’的方法领导管理团队，也就是我们称为‘指令式’的方法；进入90年代，公司来了一些高素质的年轻人，我就把指令式的方法改为所谓‘指导式’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐渐改为‘参与式’——属下提出计划，我来提供意见。这样我身边的人就有了非常大的舞台，他们自己可以作决定。我也由一个‘导演’逐渐变成了‘电影制片人’。”

　　麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一，也是军人出身。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有分公司部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义作风，习惯斜靠在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即全体照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番苦心。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。

　　我们在企业中经常遇到的是，一些领导、主管不知道如何谈心谈话，不知道与部属谈些什么。谈心谈话实际上也是一门学问，既然是两人之间谈，首先就需要营造一种宽松、可以信赖的氛围；其次，谈心谈话要有目的；第三，企业的赢利性质，决定了谈心谈话也是有成本的：时间成本，机会成本，等等。所以，有效的谈心谈话需要“打有准备之仗”，即在有限的时间内取得最大效益和效率。

　　军民鱼水情：善于沟通赢得商机

　　解放军不仅注重内部的沟通，而且十分注重与边际关系的沟通。战争年代，毛泽东为解放军制定的主要任务之一是“瓦解敌军”。这一点，在解放战争中表现得尤为突出。战争初期，解放军仅有100余万人，到战争后期，却发展到500余万人。这些新增兵员，有相当部分是掉转枪口的原国民党军队官兵。

　　我入伍时，部队驻在北方的一座小县城。当时，部队团以上机关专门设置了“群众工作干事”一职，负责与政府、群众的联系和沟通。这种经常性的联系和沟通，融洽了军民关系，营造了“军爱民、民拥军”的大家庭气氛，保证了军队始终有一个良好的生活、训练环境。

　　在网络覆盖全球的今天，人类已经进入了全新的沟通时代，沟通已经开始主导商业。

　　企业的成功运作，更多地表现在以“谈心谈话”为主要内容的沟通上。

　　如果说生产成本等有形成本是工业时代企业运作产生的必然成本，那么沟通成本则是信息时代所产生的特定成本。企业面对复杂的社会环境及诸多关系群体，要以什么样的方式传达信息、传达什么样的信息、如何才能让目标群体最有效地接收到信息，这是许多企业所头疼的问题，而为此所花费的金钱、时间与精力就是沟通的成本。

　　美国著名管理学者柯林斯的《基业长青》一书指出，每一家能成就百年基业的卓越企业，无一不是沟通方面的高手。在一个敞开式的商业社会，任何一家企业的成长不可能是沿着单一直线形的轨道发展，也就是每一家企业所面对的商业环境不再只是客户、供应商、销售商等单一产业链上的合作伙伴，还必须与产业链之外的政府、媒体、竞争对手、银行等相关团体打交道，将企业良性信息传达给他们，也接受他们回馈的意见，如此，企业才能在良好的市场环境中得到支持与发展。只要任何一方的关系处理失当，就有可能招致严重的后果：一些企业因为不善于与媒体进行沟通，在企业出现负面报道之后处理手法不当，引致媒体群起而攻之，这将给企业造成严重的负面影响，甚至是毁灭性的打击。

　　良好的沟通能创造客户信任的价值。一个以客户需求为导向、与公众有良好沟通的企业，必然能获得公众的高度信任。公众对企业的信任会直接转化为对产品的信任，而对产品的信任则是维系客户继续购买企业产品的保证。

　　良好的沟通能创造良好发展环境的价值。处于转型时期的中国市场存在许多不确定性，企业的发展面临着诸多有形无形的障碍，所以，要获得稳步发展，除了企业自身的努力之外，政府的支持、社会的肯定、客户的认可都是令企业获得快速发展的巨大动力。企业沟通的目的就是要创造这种良好的发展环境。

　　1994年底，联想面临第一次危机：在香港联交所上市的“联想控股”第一次出现亏损。面对众多的中小投资者、债权人、银行、基金和香港联交所，柳传志和整个联想管理团队面临巨大压力。在如何处理上，柳传志认为，回避、推诿公司经营中的问题不是办法。他带着主管财务的副总裁直接到香港，一个个拜会投资者、债权人、银行、基金和香港联交所，既实事求是、坦然面对企业存在的问题和面临的困难，更实实在在拿出企业改进经营管理的具体措施。

　　通过沟通，联想取得了方方面面的理解，并为联想集团顺利渡过难关、争取发展，赢得了宝贵的时间和资金支持。1995年，联想抓住市场有利时机，大胆起用杨元庆等年轻领军人物，在PC市场上一举击败曾经一统中国市场90%市场份额的洋品牌，三分天下有其一，成为中国市场最大的PC生产、销售企业。

　　柳传志善于沟通，在企业内外是有名的。这种“善于”，表现在他是用心与方方面面进行沟通，是中国不多的能把抽象的道理形象化，把复杂的事情简单化的企业家。他可以根据不同对象，使用不同的沟通语言。对企业高层管理者，他说，企业管理就是“搭班子，定战略，带队伍”。对企业一般管理者，他说，管理是“撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土。当确认脚下是坚实的黄土地之后，撒腿就跑”。对企业经营者，他说：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”2004年底，联想用巨资收购IBM的全球PC业务。面对媒体、投资者和被收购者IBM，柳传志说：

　　“IBM整个公司是要做IT服务的，是要做软件的，是一个穿皮鞋的公司，它把穿皮鞋公司的费用摊销到做PC的方面，它背得就非常重。”柳传志更进一步比喻说：“IBM是穿着西装炸油条。”意思是，PC当然不适合它，它该去做更体面的事。

　　这种语言，不仅妙趣横生，而且方方面面都能够接受。这种沟通表达能力，为联想赢得了良好的内外部经营环境。