【学悟堂】▏带你学习《向解放军学习》（四）

一、团结一切可以团结的力量：扩大合作边界

一切行动听指挥，还表现在内部的团结上。

　　解放军的内部团结，一靠觉悟，大家在一个共同目标下，局部利益服从全局利益，全军步调一致；二靠制度，解放军有铁的纪律。由于顾及个人、小团体、局部利益而不执行命令将受到严厉制裁，所以，官兵都向一个标准高度看齐，形成一个有机的整体。觉悟和制度，保证了团结。

　　刘伯承元帅曾经讲过一段话：打仗有个“吃肉”和“啃骨头”的关系。“啃骨头”的部队，仗打得硬，牺牲大，俘虏和缴获少。而“吃肉”的部队，仗打得痛快，牺牲少，俘虏缴获多，功劳也大。 

　　对这一点，原国民党将领、后任中华人民共和国全国人民代表大会副委员长的董其武将军也讲过一段话：“共产党部队打胜仗是因为有人愿意'啃骨头’。国民党部队打仗不行，重要的一个原因是都想'吃肉’，没人'啃骨头’。”

　　1946年6月，粟裕集中华中野战军主力3万人迎击大举进犯的国民党5个整编师约12万人。一个半月，七战七捷，歼灭敌人53000余人，震惊苏中。喜讯传到延安，毛泽东极为兴奋，亲自为中央军委起草电报，将“集中绝对优势兵力打敌一部”的范例通报全军。

　　这就是在解放军战史上著名的“七战七捷”。

　　但是，这个“七战七捷”中还有一个英雄——能“啃骨头”的将领李先念。李先念在解放军历史上素以能“啃骨头”著称。红四方面军西征，他带部队“啃骨头”；中原突围，他再次带部队“啃骨头”。这次，为保证粟裕指挥华中野战军主力3万人作战，李先念带着1万余人的部队，以几千人的牺牲，牵制了国民党军队另外30万大军，使其无法增援，从而使粟裕歼敌作战计划得以实现。

　　这种战例在解放军中还有许多。这也充分说明这个组织的团结统一。实际上，解放军把保持内部的团结统一，强调到生死存亡的高度来认识。

　　解放军的内部团结主要有五个方面：

　　第一，是官兵的团结。

　　第二，是领导班子的团结。解放军管理领导班子有两个部门：干部部门和组织部门。干部部门主要从干部本身来考核：在各级领导班子建设中，能不能团结一致，能不能开展内部批评与自我批评，是考核领导班子建设的主要内容。而组织部门的考核，把能否团结一致地带领部属完成任务作为衡量党委、支部有没有战斗力的标志。

　　第三，是部队之间的团结。

　　第四，是军队和政府之间的团结。

　　第五，是军队和当地民众之间的团结。

　　解放军各级把军队“内部团结”当作首先要抓好的头等大事。对破坏团结，尤其是破坏内部团结的人和事，处理坚决从严，绝不姑息。

　　内部的团结一致保证了组织能够实现政令畅通，而政令畅通又保证了“一切行动听指挥”的实现。

　　企业是人类协作的产物，团结与否同样关系到企业的生死存亡。

　　企业组织如同军队，有作战部队也有后勤保障部队。在市场竞争中，有冲在市场一线的销售人员，也有在后方从事产品研发的技术人员、从事制造的一线工人。产品是生产部门生产出来的，但却是市场部门销售出去的。生产部门是需要“花钱”的部门，市场部门是“挣钱”的部门。生产的资金需要市场部门从市场赚回，但市场部门销售的商品需要生产部门提供。生产与销售，有如后方与前方，又如军队的保障与作战，是两个不可或缺的轮子。正是这样一个完整的链条，构成了企业参与竞争的全部家底。无论哪个结合部发生了矛盾，都会导致整条战线无法协同共进，企业的前景便可想而知。因此，对企业的老总和中层管理者来说，促进团结和解决矛盾是他们首要的“必修课”。

　　解决企业内部的团结问题有三条途径：第一是教育，第二是制度，第三是合理的薪酬设计。通过教育，使各个环节的职工能够为企业的共同目标而努力；通过有效的制度管理，保证各个环节有效率地运转；合理的薪酬设计使员工能够安心尽职于岗位，从而保证企业生产任务的完成。

　　一个成功的企业，需要生产与销售的默契配合，而不是互相指责、争功。一个内部统一协调的企业才有竞争力。

　　世界上优秀的企业都在致力于消除企业内部的不协调现象，使企业通过不断增强内部凝聚力而更有竞争力。

　　二、合作需要妥协：把利益让给合作者

　　人民战争是毛泽东重要的战略思想。我曾有个不解的问题：我们在银幕上、小说中所看到的解放军，总是以少胜多、以弱胜强。后来了解得多了，才知道事实确实如此。解放军的历史，是一个从小到大，从弱到强，从失败走向失败，再从失败走向胜利的奇迹。可以说，他们完成了一个“不可能完成的任务”。

　　步入军营后，尤其是系统学习解放军战史和毛泽东军事思想后，这个问题逐渐解开，答案就是：毛泽东的人民战争战略思想。毛泽东曾教育解放军官兵：在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人。战略上的藐视和战术上的重视，最终“动员了全国的老百姓”，实现了人民战争。任何竞争性组织的成长过程，都是由小到大、由弱到强的历程。“集中优势兵力打歼灭战”，是通过战术上的不断优势，形成战略上的“人民战争”。

　　翻开解放军战史，我们发现，这个组织之所以能够从小到大，由弱到强，在于它的历史是个不断寻求合作、不断创造条件合作、不断优化合作的历史。这个历史，就是联合一切可以联合的力量，甚至为集中一切力量打击最主要的敌人，可以和一部分原来反动的敌人联合起来，建立起最广泛的统一战线。正是这种广泛的合作，使解放军在任何时候都有“友军”、“同盟军”，有“堡垒户”，有根据地。

　　1948年，著名的淮海战役打响。解放军组织了60万部队，而国民党军聚集了80万部队。在这场历时65天的战役中，解放军共歼敌555万余人。国民党战场最高指挥官杜聿明将军被俘后曾说：我们哪里是在和共军作战，整个战场的老百姓都是解放军。陈毅元帅也曾动情地表示，淮海战役是山东人民用小车推出来的。整个战役期间，解放军共动员了100万群众支前。

　　解放军在前期发展过程中，实际上都是在全局弱势的环境下，营造了局部、区域的强势，最后形成“强强联合”的态势，其主要途径就是发动人民战争。

　　这些年接触到不少企业，让许多企业家们激动不已的一个话题竟然也是“人民战争”。他们希望自己的企业能够在战略上打造一个“人民战争”的平台，把企业真正做大、做强。

　　说到“做大、做强”，我倒有个想法：“做大、做强”的理念曾经风靡一时，很多企业的规模不可谓不大，但实际上已经陷入大而无当、开发过度的恶性循环中。而现在企业界流行的是强化精品化运作的功能，也就是“做强”，无论内部管理、产品研发、市场营销还是售后服务，莫不如此。无限扩张的“做大”年代已经过去，走精品化战略的道路应该是企业界追求的目标。缩短战线，集中资源，精心创优，将成为企业未来的发展方向。所以，我说的“做大”，并非指规模的无限扩张，而是指经营战略思想的开放。

　　竞争性组织的生存权是在竞争中得来的；组织的发展权却是通过合作实现的。企业在竞争发展的过程中，没有一家企业能够“通吃”产业链各个环节；没有一家企业产品能够消灭替代产品。这样，企业的发展就离不开所生存的环境，离不开这个环境中的其他企业而独立存在。

　　著名企业家杰克?韦尔奇曾形象地谈到企业间的合作：我家的前厅，是人家的后院；我家的后院，是人家的前厅。

　　2000年以来，中日关系一直处于非常微妙的状态。这种冷对抗不仅影响到两国经贸往来，而且已经影响到两国关系。如何打破僵局呢？2007年4月，温家宝总理踏上了“破冰之旅”。

　　据美国《华尔街日报》报道称，温家宝此次访日是近7年来首次访问日本的中国总理，也是过去20年来首次在日本国会发表演说的中国领导人。在日本国会演讲时，温家宝将中日友好交往的历史娓娓道来。他说中日关系的发展经历了风雨和曲折。“尽管风在呼啸，山却不会移动。”温家宝总理用这句日本谚语，阐述出中日友好的牢固根基，也昭示着中日关系未来的美好发展。整个演讲，被１１次鼓掌打断。演讲结束之后，温总理即打电话给他近九旬的老母亲。老人家说：“你讲得很好，是用心说的。”温总理的这一细节打动了日本首相安倍和所有日本民众。安倍甚至说：温总理的讲话可以载入史册。

　　国际政治需要关注未来的合作关系，企业发展又何尝不是如此。一个企业只有先把自己的“眼界”扩大，才能够做强。企业的人民战争，是在竞争的市场环境中，尽可能多地寻找、创造合作与双赢的机会。企业的生存之路是在竞争中实现的，但企业的成长、发展、壮大之路却是在合作中实现的。从人类的整个商业史看，任何方式的竞争成本都高于“和解与合作”，最大的灾难性竞争方式是对抗和战争。

　　毛泽东在打造解放军这个组织的过程中，一直把建立广泛的统一战线以反对主要的敌人作为法宝。可以这样讲，解放军80年的历史，尤其是战争年代从小到大、由弱到强的22年，就是一部成功团结一切可以团结的力量，建立广泛的统一战线反对和战胜敌人，并在这个过程中不断发展壮大的历史。

　　1927年秋收起义后，毛泽东率领起义部队来到井冈山。当时，井冈山的主要武装力量是由袁文才、王佐率领的绿林武装。为了联合团结这支武装，毛泽东从部队调拨70支枪、500块大洋给袁、王部队，还派何长工到袁、王部队中帮助进行政治、军事训练。秋收起义部队因此受到袁、王二人的欢迎和支持。1965年5月，毛泽东重上井冈山时，亲切接见了袁文才的妻子谢梅香和王佐的妻子兰喜莲，并同她们一起合影留念。与袁文才、王佐的联合，使革命有了第一个落脚点，也有了第一个出发地。

　　红军长征胜利到达陕北后，由于日本帝国主义的侵略，中国政治形势发生了根本性变化。以毛泽东为首的共产党人果断抓住“西安事变”这个历史机会，实现了国共第二次合作。这次合作，挽救了中华民族，也壮大了解放军的力量。

　　联合一切可以联合的力量，也是要付出代价的。解放军的联合，靠的是无私的奉献和全心全意为人民服务。近30年中国企业的成长，就是在与跨国公司的付出与合作中成长发展起来的。

　　联想集团起步之初是做个人电脑代理销售的。当时，个人电脑主要利润都被香港的中间商赚去了。直接与国外生产商对接是在这个行业中立足的唯一途径。但受限于中国当时的政策，解决这个问题的出路是在香港办合资公司。为了走出去，柳传志找到香港人吕潭平，希望和他共同办理合资公司。但吕潭平的条件很苛刻：办公司可以，我所占股份的现金投入需要联想“借”给他。为了企业的发展，联想吞下了这枚苦果。结果，联想与香港代理商的合作，使联想比国内其他同期的企业领先一步站在了产业的前沿阵地上。对此，柳传志说：“联想走出去，采用的是'瞎子背瘸子’的方法。”有了这个合资，联想开始直接和世界一流IT企业合作，先后成为IBM、HP的电脑品牌代理商，大举进入电脑行业。到2005年，一举收购IBM个人电脑事业部，成为一个年销售达千亿元人民币的国际化公司。

　　今天，企业的联合需要把更多的利益让给对方。一个不肯让利于合作者的企业，是不可能在市场上做强，甚至不可能生存的。李泽楷曾经说过：我父亲（李嘉诚）是最好的商业教师，他告诉我要学会少赚钱，让对方多赚钱，你才能在商场上成功。

　　想实现商业目的吗？请合作吧，而不要总想着打垮竞争对手。可是，我看到许多中国公司一成立，就会提出把某某公司打倒或击垮某某洋品牌的目标。看到这些豪言壮语，我觉得很奇怪，本来做企业就是为客户提供价值，通过提供价值获得回报。你打垮对手干吗？这不是心存不良嘛！难道你打垮了对手，客户就一定购买你的产品？你就一定能够持续发展？你难道就不会因激怒了对手而被对手打垮吗？我觉得，把击败竞争对手作为战略的起点，是战略理论与实践中一个最大的错误。全球商业应用软件的领导者，SAP的副主席哈索?普拉特纳说过一句话：“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？”SAP公司的强大就证明了这一点。能够成为全球商业应用软件的领导者，并不是他们打败了IBM或是微软，而是敏锐地适应市场需求造就了自身的成功——企业需要信息化沟通与控制来降低管理成本，而SAP公司正是满足这种需求最快甚至最好的公司。这就是战略的出发点。影响企业长盛不衰的并不是竞争对手，而是市场规律和客户价值。懂得了这一点，经营企业的思维方式就会完全不一样。有时候，我们不仅不打击对手，而且还要有意帮助对手，扶持对手，甚至与对手合作。道理很简单，如果这样做能够为客户提供更大价值，并且公司也获益的话，为什么不呢？

　　这就是在市场竞争中的竞合。什么是竞合呢？就是在竞争状态下的合作，竞争者之间进行优势互补。事实上，竞争与合作从来密不可分。

　　孩童时期我们就熟悉一个故事：龟兔赛跑。老师教育我们，应该像勤劳的乌龟一样，而不要学骄傲的兔子。但有一个问题是：如果兔子不骄傲，那么乌龟不就永远也战胜不了兔子了吗？那么，乌龟在赛跑的路上会永远处于落后状态吗？在市场环境下，企业的成长如同“龟兔赛跑”，但如何赛跑呢？经济学家厉以宁曾提出过一个有别于传统的“龟兔双赢理论”：龟兔再比赛的时候，修改了原来的指定路线，赛道上出现了一条河，于是它们想出了合作的办法——兔子先把乌龟驮在背上跑到河边，然后乌龟又把兔子驮在背上游过河去，最后双双获益。这就是竞合的例子。

　　竞合就是双赢。

　　现在的商业运作可以说是“战争与和平”的联合体。在创造利益时，竞争者之间可以是密切合作关系，而在分割利益时，竞争者之间就会“爆发战争”。在既合作又竞争的环境中，有时采取“赢输”模式最有效，有时采取“双赢”模式才明智。华为的国际化探索是联合，更是“竞合”。在技术层面上，华为与摩托罗拉、英特尔、SUN、微软等跨国公司建立联合实验室，开发应用性先进技术，与松下和3COM建立了“3G开放式实验室”。华为通过与这些国际著名公司的合作，走出了一条联合道路，有效弥补了海外市场在营销渠道方面的劣势，在国际市场成功实现了扩张。

　　在专业分工越来越细、市场竞争越来越激烈的前提下，单打独斗、独逞英豪的时代已经过去，合作变得越来越重要。例如，在2005年诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的奖项已占2/3以上。在诺贝尔奖设立的前25年中，合作奖仅占41%，而现在则高达80%。

　　商业史上还有这样一件让人们津津乐道的故事：在西方许多家庭的餐桌上，习惯于同时摆上美国“水晶杯”公司和“细瓷”公司生产的水晶玻璃高脚杯和细瓷餐具，它们都是高档的名牌餐具。过去，这两家公司因为是竞争对手，关系一直不好。可后来他们经过协商，决定捐弃前嫌，进行联合推销。“水晶杯”公司利用“细瓷”公司在日本市场上业已建立的信誉，通过联合销售，将其产品打入日本等国的市场；而“细瓷”公司则利用“水晶杯”50%的产品在美国畅销的优势渠道，使细瓷餐具占领了美国家庭与饭店的餐桌。结果，联合推销使双方相得益彰，两家的销售额均大幅提高。

　　企业以产品满足客户需要来实现自身的价值。从面对客户的角度看，企业的目标是一致的。

　　在面对客户的问题上，所有企业具有共同点。经常有企业家问我，围绕这个共同点，企业如何打一场“人民战争”，如何实现合作呢？总结起来有这样几点：第一，是产品互补型。对不同产品进行组合，满足特定环境下的多样化需求。美国的超市中常常在卖婴儿尿裤的摊位旁摆上啤酒，他们认为，来买尿裤的一般是父亲，而男人们进超市，很可能会顺便买上一瓶自己喜欢的啤酒犒劳一下自己。麦当劳在推销可口可乐时，把可口可乐和薯片捆绑在一起卖。在中国饭馆中，我们常常见到服务员为客户递上菜单的同时还递上酒水单。第二，是市场互补型。多家企业面对同样的市场，通过合作互补，实现市场的发展和繁荣。一般来说，把饭店开在饭店扎堆儿的地方比开到其他地方更能吸引顾客。第三，是渠道互补型。企业都在建立自己的销售渠道，今天可以讲，渠道决定企业竞争的胜负。再好的产品如果没有渠道也进入不到消费者视野。在渠道建设上，各企业都下了很大功夫。渠道互补不仅可以节省部分建设渠道的费用，而且可以更快地进入某个市场。2001年，中国海尔和日本三洋进行渠道合作。海尔利用三洋的渠道进入日本市场，而三洋则利用海尔在中国得天独厚的渠道优势进入中国市场。实践证明，这是种双赢的合作。第四，是品牌合作型。通过品牌合作，一方面扩大自己的市场份额，另一方面，则是通过合作在不同产品价位上保持自己对市场的控制力。中国著名的五粮液集团自有的品牌最有名的就是两个，一个是五粮液，这是最高档的，还有一个叫尖庄，这是低档的。现在它吸收了别人的品牌，比如，湖南酒业公司注册的浏阳河加盟，算它的分品牌；北京的京酒是北京酒业公司注册的品牌，也加盟到它那里；五粮醇、金六福都不是五粮液注册的，也加盟了五粮液。那么，加盟五粮液对双方有什么好处呢？首先，对加盟者来说，不管是什么牌子，酒都是五粮液给你灌，质量上就有了保证，在市场上就有了畅销的前提。其次，对五粮液来说，好处有：一是酒类消费品是需要做广告的，谁注册的牌子谁做广告，这减轻了五粮液的广告支出；二是谁做广告谁做总经销，这又减轻了五粮液的渠道建设和维护的费用；三是增加了五粮液的效益。酒有上等、中等、下等之分。五粮液过去只是把上等卖出去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的价格卖了，所以它的效益损失很大。现在，每个档次都有相应的品牌，就是每个档次的酒质量都产生了相应的效益。然后，广告人家做，五粮液不承担风险；总经销别人去做，它也不负责营销费用。但是，别人做金六福的广告做浏阳河的广告，都等于给五粮液做广告，顺势就把五粮液品牌托起来了。

　　这些年，中国企业同业竞争达到白热化。这种激烈残酷的同业竞争，使产业链条的上游企业享受到“鹬蚌相争，渔翁得利”的好处。如，近年来主要依赖国外铁矿石生产的中国钢铁业，承受了巨大的铁矿石涨价压力。数据显示，铁矿石进口从2000年开始截至2007年，价格已累计上涨400%。如何应对上游供应商，在商业历史中，此类问题的解决方案似乎只有一个：将产业链条向上游延伸——到海外开矿去。这让中国钢铁企业终于学会了“合作”。2007年，由武钢集团、宝钢集团、鞍钢集团、首钢集团四大钢厂巨头联合出资组建的北京钢企联矿产资源投资有限责任公司成立。由国内大钢厂按股权比例出资组建企业进军海外矿山资源，可以说是行业的一个首创，对中国企业联合有序进行资源开发是一个重要举措。

　　商业竞争，终于教会了中国企业“抱团打天下”。

　　我当兵的时候，师里有位副师长，是位四川籍的老红军。一次，他对我回忆说：长征到达陕北后，开始情况很艰苦，不久国共开始第二次合作，生活状况有了改善。有一天，红军召开大会，要求我们要把帽子上的红五星换成国民党的青天白日徽，而且，是主持会议的刘伯承司令带的头。很多红军官兵都哭了——大家与国民党、蒋介石打了十年，很多战友牺牲了，现在却要换成青天白日徽。大家怎么也想不通。当然，命令还是要执行，后来也想明白了。这位副师长感慨万千地说：还是毛泽东英明呀！没有红军这次改编，就没有解放军的今天。

　　联合与合作的过程，是个求同存异的过程，也是个博弈的过程。在这个过程中，双方既要“肝胆相照”，也要互相退让、妥协。

　　现代社会中，“妥协”已成为国际政治生活和经济运作中的重要战略思想和有效操作方式，更成为人们在社会活动中不可缺少的润滑剂，发挥着越来越重要的作用。

　　个人进入组织，首先要遵守这个组织的规则，这种遵守就是妥协。因为，遵守规则就意味着必须抛弃个人原有的习惯和做法。大家稍微留意就会发现，在人与人之间的交往和沟通、组织与组织之间的交往和运作中，“妥协”的功能纤毫毕现。比如，市场是由买卖双方的交易构成的。交易中，买家希望用最低的价格购买到最好的产品和服务，而卖家则希望自己产品的价格越高越好。这是公理，也是人性。经过讨价还价，买卖双方达成成交价，这就是双方妥协而成的协议。

　　在某些人看来，妥协就是软弱，好像只有毫不妥协退让，才是英雄本色。这种非此即彼的绝对化思维方式，往往会在现实社会中碰壁。因为在现实社会中，并不是只有非此即彼的两种极端选择，还有“妥协”这种折中方式。善于妥协既是一种明智，一种美德，更是一种能力。能够妥协，是一种高姿态，意味着替对方着想，尊重对方的利益，更意味着将对方的利益看得与自身利益同等重要。在现代生活中，个人权利日趋平等，人与人之间的互相尊重就成为工作顺利、生活幸福的前提。谁都明白“只有尊重他人，才能获得尊重”的道理。因此，善于妥协的人就会赢得别人更多的尊重，从而超出侪辈，成为生活中的智者和强者。

　　杨元庆接过联想大旗后，柳传志首先告诫他的是：要学会妥协。当杨元庆和IBM谈判收购其个人电脑事业部并最终达成共赢协议后，柳传志欣慰地评述：元庆学会了妥协。

　　现实生活中，我们常常强调依靠自己的强势，或强调发挥自身优势去取得成功，而却常常忘了有时妥协也是成功最重要的因素之一。团队内部是这样，在与团队外部的合作中，同样如此。当然，妥协不是无原则的退让，而是在坚持原则的前提下，找到共同的利益点。

　　松下幸之助在创立自己的公司后，对公司员工的要求非常严格，每次大的决策势必亲自参加。但是他并不是一个唯我独尊，完全不听取其他人意见的人。在一次决策会上，松下对一位部门经理说：“我个人要作很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上，只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或我觉得过得去的。”经理觉得很惊讶：假使松下不同意的事，大可一口否决就行了，完全没有必要征求旁人的意见。松下接着说：“我不可以对任何事都说不。对于那些我认为算是过得去的计划，大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到我所预期的轨道上来。我想，一个领导人有时应该接受他不喜欢的意见，因为任何人都不喜欢被否定。我们公司是一个团队，并不仅仅是我一个人的公司，需要大家的群策群力。妥协有时候使公司强大，人际关系融洽。”

　　看来，松下老人也深谙中国古训：“将欲取之，必先予之。”

　　在商业学院教学中，有个关于谈判的游戏。游戏的内容取自二次世界大战期间的真实事件。游戏的背景和规则是这样的：

　　美国政府正在清理一些二战时期的神经性毒气炸弹，在向西海岸之外的小岛上转移的过程中出现了泄露。尽管泄露的速度得到了控制，但如果不能及时彻底解决，毒气很可能会传播到其他岛屿和西海岸区域，将使大批民众会出现严重的脑损伤甚至死亡。

　　解决的办法只有一个：向存放毒气炸弹的房间注入一种中和性气体，而制造这种气体的化学成分只能从橘子的皮中提取。计算得知，总共需要3000个橘子。而在当时的季节中最多只有4000个这种橘子，而Cardoza拥有其中3000个，因而处于优越的垄断地位。政府授权Roland的公司解决此事，其经费最多不得超过250000美元。与此同时，美国出现了一种影响孕妇健康和胎儿发育的传染病，如果不能及时得到控制，数千名妇女和儿童的生命将受到威胁。治疗这种病的药物要用到橘子的汁液。Jones的公司掌握了这种药物的制造技术，但是也需要从Cardoza进口3000个橘子，其经费也不得超过250000美元。

　　这个游戏绝大多数的结果是：支持政府决定的Cardoza扮演者，将橘子子卖给了Roland，而同情妇女儿童的Cardoza扮演者则选择了Jones。

　　都是极端的选择，难道就没有更好的解决方案了？

　　学员们激烈地辩论，寻找真正令人满意的解决方案。

　　事实上，这个游戏可以有一个使3方都获得更大利益的结局。这是因为，Roland只需要橘子皮，而Jones只需要橘子汁。如果他们相互沟通一下，而不是总想着在谈判中战胜对方，他们完全可以都以低于250000美元的价格买到自己所需要的东西，而出口商Cardoza也可以获得大大高于250000美元的收入。这是唯一真正令人满意的解决方案——沟通，然后合作！

　　这个游戏告诉我们，很多看起来非常激烈的竞争，其实并非一定就是你死我活、非此即彼，都存在双赢的可能。只要主动去和竞争者沟通，就可以发现许多的双赢机会。

　　三、成为铁军：内部团结是竞争力的根本

　　组织在合作中成长，不仅需要外部的团结，而且也需要组织内部的团结。组织内部的团结是组织竞争力的根本。没有了组织内部的团结，更谈不上组织外部的团结和合作。

　　解放军把组织的团结放在高于生命的位置。团结不仅出战斗力，而且团结出干部、出英雄。团结能让一支由“泥腿子”组成的农民武装，变成所向无敌的铁军。团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强。

　　组织的效率来自两力：内部的凝聚力和对外的竞争力。组织内部的凝聚力是组织对外竞争力的前提，而组织内部凝聚力的基础则是组织内部的团结。毛泽东同志说：军民团结如一人，试看天下谁能敌。军民的团结是解放军胜利的保证。

　　在与外部团结的同时，首先需要组织内部的团结。在我从军的23年经历中，每年的工作总结中不变的一条，是能不能团结同志。能够团结同志，是基本的优点，也是对一个士兵、对一个带兵人的基本要求。

　　能够团结同志，是善于合作的表现。在组织内部，不但要团结和自己意见相同的人,而且要善于团结那些和自己意见不同的人,还要善于团结那些反对过自己并且已被实践证明是犯了错误的人。

　　为什么要这样？

　　毛泽东在《为人民服务》中曾说道：“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了……一切革命队伍的人都要互相关心，互相爱护，互相帮助。”

　　华为老总任正非说：我们要提倡“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的集体主义精神。

　　人类文明进步的标志之一是组织起来。组织起来的人，需要对组织认同，也需要对组织中不同背景、不同出身、不同经历的各个成员的认同。这种认同的外在表现形式之一，就是内部成员的团结。组织的功用，是完成单个人、单个家庭不能完成的任务、目标。既然如此，在组织中成员之间的合作意识、合作能力、合作方法，就成为这个组织竞争力之所在。

　　团结表现在组织内部，是组织内部的成员合作。这种合作，是组织和个人事业成功的共同基础。