编辑 | 金恪KNOW | 洞悉财经大势，金手指GET
美国哲学家爱默生说：“在薄薄的冰层上滑冰，唯一不掉进冰窟窿里的秘诀，就是你奔跑的速度要快过它坍塌的速度。”
所以在这个一切都在流变的时代，你是否能在流变失去方向的一刹那，把握住方向，是生存下来最根本的问题。
——真格基金联合创始人 王强
授课老师｜王强真格基金联合创始人
混沌大学给我出的题目是商业模式的创新，同一个主题，后面还有马东等三位企业家来做案例阐述。那么我作为一个投资人也是本月第一个讲师，今天讲的算是概论。我讲的内容比较开放，我讲的不一定都是对的，主要是为了引发大家更深入的思考。
找到商业世界变化的本质，并按照这个本质寻找投资机会，这是我一直以来都在追求的投资方法论。
我用两句话来总结它：
我们的社会正在由“固态”变为“液态”，商业嬗变的本质是从构建帝国到顺应流沙；
“时间轴”代替“空间性”成为商业的核心要素，企业唯有快才能生存。
液态现代化——这个世界最本质的变化
本节要点
现代化让社会从“固态”变为“液态”；
文化从“启迪”大众变为“诱惑”大众；
商业由“生产者”主导变为由“消费者”主导；
“时间轴”成为商业核心要素，“快”成为成败关键条件。
每个企业家都有一个终极梦想——打造一个商业帝国。它是一个宏大的空间概念，不被时间侵蚀，似乎立在那儿就永远不败了。
但是随着互联网时代的到来，商界正在出现一种现象——成为独角兽的新兴企业，正在以加速度的方式涌现，而那些看起来恒久的“百年老店”式企业，稍微不慎就轰然倒地，帝国大厦倾于一旦。
因此，只有观察到商业本质的变化，才能找到重新构筑自己商业梦想的道路。
在这里，我要给大家介绍一位当代最重要的世界性思想家——齐格蒙特·鲍曼。
齐格蒙特·鲍曼
10多年前他就提出“液态的现代性”（Liquid Modernity）理念。他整个一生都在试图回答一个问题—— “我们现在以及未来正在发生的社会本质的转换究竟是什么？”
现代社会由“固态”到“液态”
前现代性社会，人类以经验为生存的依托。我们一旦习得了一个东西，不仅不能放弃，更应该坚守，因为只有掌握了这些积累的经验，我们才能活在现在，也才能面向未来。所以传统社会，人们的观念、行为方式、制度，所有的东西都是固态的，就像一块磐石。
而互联网和全球化两大力量的来袭，让原有的固态的社会形态正以越来越快的速度式微乃至消失。磐石崩解了，构成世界的基底变成了瞬息万变的“流沙”。
我们置身于一个流体的世界中，鲍曼还用“不确定性”、“流动”、“没有安全感”、“瞬间生活”这样的词汇来描述这个现代化的世界。
在这样的世界中，人类最强烈的感觉是失控。谁是中心？谁是主导者？我们很难界定。生命的舒适度在下降，幸福感在降低，而焦虑成为一种普遍的社会情绪，人类在变得脆弱。
我们必须拥抱一个词：不确定性。
这是我认为，我们思考现代商业社会最重要的落脚点。
一个商业如果再按照庞大的、恒久的、不变的空间感来设计推演，即便把全部的资源、精力投入在一个崭新的产品中，创造出来的时候它就已经过时了，不再被需要。
我记得1995年，我在贝尔实验室的时候，我老板墙上的日历是12个月的。半年后，公司发给他的日历变成了只印6个月。到我辞职回国做新东方时，我去他的办公室辞行，发现公司只给他印3个月的日历了。
为什么？他说，从有一个想法，到给出原型、样品，然后放到市场上做初步的验证得到反馈，最终给出第一代产品，其实市场给出的时间最多只有三个月。
大家看，这已经是20多年前发生的事情。贝尔实验室就已经有了这样紧迫的拥抱不确定性、顺应快速流变的意识。
总结一下，从帝国到流沙，本质区别到底在哪里？
帝国，是我们在固态社会的追求。帝国是什么？是空间，是疆域。这就像拍摄稳固的黄山，一百年时间的流逝，几乎不会带来什么差异。
在液态社会，只有用时间的维度才能够衡量存在。这就像给黄河拍照，你必须注明这是哪一秒的黄河才有意义，因为“人不能两次踏入同一条河流”。所以，身处流沙中，必须抓住此刻，因为错过此刻，你不知道自己下一刻在哪里。
文化从“启迪”大众到“诱惑”大众
鲍曼认为社会从“固态”变成了“液态”，那么文化有没有发生变化呢？
鲍曼认为，一个文化上重大的改变就是——文化的作用由“启迪”大众变成了“诱惑”大众。
过去，人们总是把文化比喻成“灯塔”和“火把”，这是典型的启迪意向。它暗含的意思是文化很高级，而大众很土、很屌丝。
但现在对经验的崇拜已经破碎了。商学院还在坚持案例教学法，但很多案例对于当下流变的世界已经没有很大的借鉴意义了。于是，启迪无效了，它被诱惑取代了。
诱惑和启迪是不一样的。“启迪”是我高于你，“诱惑”是平起平坐甚至我低于你，但是我想尽一切办法让你接近我，粉丝经济就是这样诞生的。
所以，现在文化已经不再像过去一样只是满足人们已经存在的需求了，而是不断地创造新需求。
由“生产者的社会”到“消费者的社会”
由于社会由“固态”变为“液态”，文化从“启迪”大众变为“诱惑”大众，商业本质也随之发生了变化。
固态的社会形态下，商业最关注的是生产者。最关注的是从工厂到商场之间的联系。你必须保证从工厂生产，到把产品销售给消费者之间所有流程的顺畅，才能保证商业的成功。
而液态下的商业社会最关注的是消费者。现在的生产过程不再是从工厂到商场，而是从消费者的需求推动生产，再从生产者的工厂把物品或者服务送给消费者手中。
因此，商业的本质的变化在于从生产者主导的社会变成了消费者主导的社会。
“时间轴”代替“空间性”成为商业的核心要素
鲍曼认为，消费者社会有三大特质：
第一，消费者希望或者期待的死亡率极高。
在消费者社会里，人们对任何一个东西的期待非常短促，来得快，消失得也快。
以前人们对一个产品的期待也许是30年、50年，如果在他期待的第10年给了他，他也满足了。
但现在他的期待生发出来的时候，你第一时间能够满足，可以。如果超过了他的期待时间，当他的期待消亡的时候，你再提供，已经太晚了。
第二，只有高得非比寻常的繁衍能力才能保证期待的生命周期不被弱化。
任何一个企业、任何一个商业模式、任何一个产品或者任何一种服务，只有不断地繁衍吸引消费者的能力，在消费者灭掉了一个欲望，升起下一个欲望的时候，你又能够迅速捕捉到，通过迭代等方式满足，你才会不被弱化甚至消亡。
第三，哄骗/过量/浪费的经济学。
在消费者社会中，我们的经济或者经济学所呈现的人性状态是什么呢？哄骗。
如果欲望总是短暂的，那么商业就现实性地满足消费者就好了。你需要什么我给你什么，哄骗和诱惑你来消费，产生利润，然后更多生产者进入这个领域，社会总供给会很快过量，形成浪费。所以，未来人类将体验到越来越丰富的供给，同时也面对越来越大的浪费。
鲍曼从不认为这是时代病，哄骗和过量恰恰是我们进入到消费者社会的指标之一。
在这样一个“无情无义”的消费者社会，企业家的思考习惯必须从依赖空间逐渐向对时间的敏锐和流变上转移。
“时间轴”取代“空间性”成为商业的核心要素，也就是在尽快的时间里，敏锐地捕捉并满足消费者的诉求，才是现在所有商业行为的出发点。
我们和雷军一起投资过一家互联网教育公司，开董事会的时候，创始人说开发了一个新功能，预计3个月后上线。雷军说，3个星期第一代产品必须上线，否则你们就不要再研究这个功能了。
时间轴非常重要，一旦错过时间窗，你永远也跑不赢。
从这个维度来看，企业营销的本质又是什么？在你认为不再能带来巨额利润的产品消失之前，迅速让消费者关注下一代可能给你产生巨额利润的产品。
快，是一个商业模式生存的关键。
我认为，鲍曼的“液态社会”模型从社会学底层为我们揭示了今天商业模式创新的所有本质性问题。
人力、产品与资本的创新方法
本节要点
有跨界能力的通才比专才更重要；
保留人才流动的可能性才能保证人才的稳定性；
商业模式的创新可以从重新定义商业维度入手，包括改变行业角色，服务方式，还有消费理念；
产品需要在时间轴上迅速试错，加速迭代；
对天使阶段的投资更重要的是投“人”。
前面谈了理论，接下来，我们谈商业模式创新的方法。
任何一个商业行为宏观来讲就围绕三个因素：人力、产品和服务、资本。所以，我们下面就从这三个方面来阐述商业模式创新的方法论。
我将主要以真格基金投资的企业为例来阐述我的观点，因为这些公司我相对比较了解。
人力创新——通才比专才更重要
既然液态时代变化的速度超出了所有人预期，那么人才招聘、管理也要做相应的创新。
在人才创新方面，我觉得以下几个要点很重要。
● 通才比专才更重要
在消费者主导的社会，作为创业者，从高层到执行层，你最需要什么样的人才？
毫无疑问，凡是在商业上能够缔造伟大成就的人，他一定是通才，而很少是专才。
案例——埃隆·马斯克
比如，埃隆·马斯克。他学的虽然是物理，但是他也辅修经济学。跨界的能力，使他能够拥有永不停歇的创造力。
如果要我用一句话总结埃隆，我觉得他是一个跨界、跨学科的强大整合者。他可以迅速地把物理学平移到人类生活中的实际需求领域，用工程学和材料学的方法，以最廉价、最高效的方式满足人们的需求。
我们看SpaceX，埃隆的贡献究竟在哪儿？他并没有发明发动机、推进器、燃料。SpaceX最重要的突破在于埃隆能做到SpaceX比NASA造火箭的材料低200倍。
这就是通才的力量。
● 客户即雇员
在生产者主导的时代，客户永远是客户，生产者是生产者。但在消费者主导的时候，客户也可能成为雇员，为企业出谋划策。
案例——空气堡
我们投资的一家企业叫空气堡。在空气净化器已经成为竞争红海的情况下，他们开始做新风净化系统。
竞争激烈，流量昂贵，他们如何做到异军突起的？我认为，关键在于空气堡非常巧妙地做了一种流变性的、以时间为轴的、快速的人力资源排列组合。
他们起步时，发现中国存在一个空气达人群，这些人热爱谈论空气质量，对空气指标有非常高的标准。
发现这个现象后，空气堡的创始人就做了一件非常重要的事情。他决定先来满足空气达人理想的空气标准。
所以空气堡就通过切入这样一个强关系，把空气达人群里的人都发展成了他的种子用户。这批种子用户就变成了他们的雇员，不仅讨论产品本身，而且会以更权威且可信的方式将空气堡推荐给身边的人。
强关系让这些原本距离遥远的客户变成了主动营销的雇员。在红利消失的情况下，你有没有办法让产品的体验用户成为你的营销者，这是大家应该思考的问题。
● 人才流动不流失
如今流动、变化已经成为了商业的本质，那我们对人才的流动要有一种非常客观和健康的期待。
在液态时代，所有的员工对一个公司的发展期待也变得越来越短暂，如果企业短期内没有给员工上升的空间，或者没有满足员工的工作愿望，员工就走了。
因此只有创造保证公司内部人才流动的条件，才能保证人才不会轻易地流失。
案例——一起作业
比如，“一起作业”这家公司，从CEO到具体执行的员工，各个层级几乎都是零流失。怎么做到的呢？
其实这家公司的内部人员流动非常大。至少十几个高级岗位都做出了非常健康地内调，极大地节约了人力成本。
一起作业原本的 CTO已经非常厉害了，但在公司发展到了某一个节点上，这个CTO认为应该有一个更加优秀的人替代他。于是他推荐了一个更厉害的人，也是他的师兄，担任CTO，自己退居二线，做新上任CTO的副手。
这样独特的公司文化，必须有配套的体系保障才可能实现。创造内部发展的极大可能性，是企业应对员工的短暂期待最有效的办法，除此之外没有第二个办法。
产品与服务创新——快速试错，加速迭代
产品与服务创新，主要有以下几个要点。
● 重新定义商业的新维度
如果用液态的思维方式来考量商业的创新。那么重新定义所有的元素和元素之间的关系，以及重新定义关系和关系之间跨界的维度和迭代的速度，就成为商业模式创新的一个重要方法论。
我们面对商业的场景无非是行业角色、服务方式、消费观念三者。因此，我接下来将讲三个案例，看这几家公司是如何从这三个方面来做的。
案例——农田管家：重新定义行业角色
农田管家这家公司的出发点是无人机，落脚点是农田。另外，农田管家还重新定义了农民这个角色的职能。
农田管家是通过无人机喷洒农药这一个点，切入整个以农业为半径的应用生态圈，它把农田地理的信息系统、农作物的种植、收割、销售，包括农作物成长期的技术服务，绑在一起形成了一个农民从来没有想象到的智能助手。
如果我们只在农民中想农民、在无人机中想无人机，完全不可能做到这样的创新。
案例——名医主刀：重新定义服务方式
真格基金前两年投了一个移动医疗手术平台——名医主刀。
名医主刀能够通过信息管理平台为用户迅速匹配名医资源，然后在尽可能短暂的时间里面安排异地的手术床位。这基本上从某种程度上完全颠覆了以往的就医方式。
案例——TOGO途歌：重新定义消费观念
最后我想举一个例子，是消费观念的问题。
TOGO途歌是基于移动互联网的汽车共享出行平台，为用户提供城市内的即时，短程出行服务。它颠覆的不是空间的流动性，而是颠覆了拥有者的时间的流动性，让你从永恒拥有一辆车，从为车牌号摇不到而焦虑，变成瞬间地占有，这样就激活了你的欲望，让你愿意高额买单。途歌背后实际上是这样一个哲学思维。
以上就是重新定义商业新维度的方式，接下来我们聊下资本对产品的影响。
● 借助资本，高速发展
今天的企业要快速在时间轴上赢得市场，他们就必须借助资本的力量来进行加速。
比如OFO，怎么就变成了世界级的玩家了？其实很重要的一点是资本的力量让它在时间轴上快速推进，迅速占领了这个市场，启蒙了消费者并保持了消费者的注意力。
因此，OFO诞生了2年，迅速成为了估值接近10亿美元的公司。以前很多公司都是到了上市的时候才能达到这个估值水平，但是最近三四年，无论是硅谷还是中国，未上市公司达到10亿美元估值的比比皆是。
因此，创业公司想要在时间轴上快速占领市场，必须要借助资本的力量。
● 迅速试错，加速迭代
在液态社会，人们对于质量的期待被快速迭代所覆盖。快速迭代，满足用户短暂的欲望，成了这个时代最主要的期待。
所以现在的任何产品，无论是硬件还是软件、营销等，如果不能迅速试错加速迭代，就几乎没有成功的可能。
案例——小红书
小红书这家公司，它2年内经过了4次脱胎换骨的迭代才有了今天。
小红书最早是从境外旅行攻略开始做的，就是一个简单的信息提供。后来只有攻略，大家还不满足，就变成了信息更丰富的资讯媒体。最后大家还不满足，于是发展成了境外购物分享社区以及现在大家看到的电商平台。
如果没有这种快速迭代，小红书即使做成全世界最牛的攻略，恐怕它现在也死掉了。
注意，迭代不是简单的性能提升，第二代产品要从本质上推翻甚至颠覆第一代产品，甚至到了第三代产品，一定要抛弃前两代产品，才有存活的机会。可能到了第四代产品，你才找到了真正精准的刚需。
资本创新——只投“人”
液态社会，商业模式很快消失，很难把握未来趋势。我们作为投资人，该如何抗衡这种不确定性，从不确定性中寻找相对的确定性呢？
真格基金刚开始的时候，我和徐小平两个人既不看行业，也不看赛道，也不看生态，我们只看一个维度，就是人。
我们认为只有一个东西是相对肯定的，就是这创始人靠谱不靠谱。
● 3C理论
关于真格基金的投资哲学，我们有个理论叫3C理论。
什么叫3C呢？
第一，Chemistry——看对眼。
我们跟创始人聊天的时候，不是看他对行业多了解，BP写得多漂亮，而是看他有没有吸引比他更牛的人的魅力。
创始人和他的团队之间需要有一种默契，还有未来并肩作战需要的情谊。这种联系也包括两个人对于未来想做的事情是否拥有共同的愿景。
第二，Complementary——互补
团队还需要能够拥有互补的能力。
当创始人是一个码农或者技术男的时候，联合创始人往往是一个了解运营、更懂市场的人，只有这样，整个团队才能够更好地互补，最终完成一个企业运营需要的每一个部分。
第三，Compromise——互相理解
除了团队互相需要看对眼还有互补以外，大家还要能相互理解，相互妥协。在遇到一些矛盾和冲突的时候，尤其是股权纠纷的时候，能够互相包容，各让一步。
● 2牛理论
除了3C理论，我们还有个二牛理论。二牛什么意思呢？就是我们看除了创始人本身牛之外，我们还需要考察他身边的管理层在某些领域是否也牛。
一个创始人背后有两三个人，他们谈起具体的业务板块，比创始人展现出更大的洞察力，我们觉得这批人放在一起，就可以投了。
● 创始人的适应性
真格基金非常看重创始人身上有没有强大的适应性，包括对人的适应性、对产品和服务迭代的适应性、以及对资本的适应性。有了这个适应性，我们认为这个人就有了作为领袖人物的特质。
改变世界的是问题，而不是答案
本节要点
对商业来说，如果时间是唯一衡量因素，你必须要绝对地快，同时要绝对地慢；
创始人要把对世界的追问当成空气一样重要。
前面我们一直在讨论变，那么商业创新还有没有不变的东西？
我们来看一个概念——时间复仇论。
什么意思？你不停地在不同方向上追逐，你以为你跑赢了时间。实际上，时间还会找到你复仇，将你所有的速度和成果毁于一旦。
如果你跑得很快，但却没有跑得慢的定力，如果你只是一味地迎合消费者，而忘记了你商业的本质和初心，你最后仍然一无所获。
对商业来说，即时地满足消费者瞬时的需求和匠心运营产品和服务，本质上并不矛盾，但是你必须把两者有机地结合和搭配，才有可能用这样的厚度跑赢时间。
所有引领者必须从理解世界、理解人性开始。只有这样，你才真正地了解什么是市场，什么是消费者的欲望和诉求。有了这样的了解，你才会不断地追问自己，我应该从哪一个维度开始理解和创新。
对于一个创业者来说，只有把对世界的追问当成空气一样重要，你才会是消费者欲望的真正引领者。
所有花大量精力研究对手的人都很难成功。BAT之间为什么谁也杀不掉谁？因为最后他们都明白一个道理：百度也不做电商了，阿里也不强调社交了，腾讯也不纠结太多搜索引擎了，大家都各归其位。
他们明白了，他们之所以走到今天，是因为能敏锐地发现问题并有效地回答问题，而不是东抄西凑寻找到现成的答案。
最后，送大家一句话，改变世界的是问题，而不是答案。
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一、第一个思考：创始人的精神品质
真正做一个成功的大企业，创始人身上最需要什么精神品质？
第一个，你必须想得非常清楚，你生命的终极目的是什么。最后创业胜出的人，全对这个问题有非常明确的回答。不是为了钱，他要获得人生另一个最重要的东西——一张人生取之不尽、用之不竭的信用卡。跟你分享一个故事。
2007年我和小平（徐小平）第一次做天使投资的时候，投了世纪佳缘。世纪佳缘是小龙女做的一个婚恋网站。从投资角度来说，我们当时也不应该投，因为小龙女一直融不到钱，一到资本面前，她就无话可说，既陈述不清楚她怎么赚钱，也没有展现出一个领袖应该展示的势如破竹的魅力。当时国内有几家婚恋网站已经跑到他们前面了，因为他们至少先于小龙女半年融到了一千万到两千万美金不等的资金。小龙女跑出来的概率已经不大了。
我们和小龙女一起喝了三四个小时咖啡，没有听到任何赚钱的主意。但是我当时跟小平说，我说从她身上看到了俞敏洪的影子，女版的老俞，吃苦、耐劳、坚韧，像骆驼一样。
其中还有一个细节，让我和小平认为非投她不可。小龙女告诉我们，2003年，她做家教，每个月攒下几百块钱。她要买服务器，要上万块钱。她跟一个叫渔夫的网民借钱，渔夫这个人在杭州开一个软件公司，每年赚几十万块钱，渔夫说你需要多少钱，小龙女说，如果可能想多借一点，连生活费带服务器，一共借八万块钱。2003年，八万也不算小数字，但是对渔夫来讲无所谓。渔夫说你告诉我银行卡。第二天，果真八万块钱汇到了小龙女的账户上。后来渔夫就把这个事儿忘了。
到2007年开始融资，小龙女一直跟我们讲一个原则，如果没有当年的八万块钱，我没有今天。所以你们要想投我，你们必须同意，把八万块钱折算成股份。后来，我们当然被这种故事打动了，当然同意了。渔夫的八万块钱变成了世纪佳缘原始股。
2011年5月11号光棍节，世纪佳缘上市敲钟，小龙女在网上搜寻渔夫这个人，结果发现这个人仍然在网上，仍然每年赚几十万块钱，非常惬意地保持匀速地发展。小龙女说，你记不记得2003年，你在网上借给一个网名小龙女的人八万块钱？渔夫说，没事儿，当时八万块钱就想送给你的。
小龙女说，我今天通知你，5月11号我经营的公司将在纳斯达克成为中国婚恋网第一股上市，我邀请你作为敲钟的嘉宾，顺便还给你当年借给我的八万块钱。如果按照IPO的价钱，你这八万块钱已经成长了一千倍。也就是说，八万块钱，到2011年5月11号，世纪佳缘的IPO价，就变成了八千万。
确实像阿甘正传一样的神话。当我们跟中影韩三平他们谈的时候，他们要拍成电影，觉得中国还有这样的愚蠢的事情发生。这种愚蠢真正是巨大的智慧。真正得天下的人，创业精神一个最大的基因是什么？是骗钱吗，是哄资本吗，是哄市场吗，玩脑残粉吗？NO，首先是自己的良知。这两个人获得的不是一摞金钱，他们拿的是人生的信用卡。
哪怕小龙女投资失败了，她再想创业的时候，所有的投资人都会在第一时间，甚至在梦中都会答应给她钱的。因为这种人生信用卡一旦获得，作为引领者的第一块基因就具备了。
第二，分享你的梦想，让大家一起跟你实现这个梦想。合伙人的精髓是什么，就是分享。当年老俞从加拿大游说徐小平，当然小平一下就回来了，因为他待业，只要有一个工作就来了。
老俞当然非常清楚我的薪水，他作为资本家，他很知道怎么有效地控制成本，因为当年在北大我们读的都是马克思的著作，我和小平读的是《共产党宣言》，他读《资本论》，我们是撒热血的，老俞非常懂得控制营收。
他当时跟我说，王强，你现在答应回来，不要跟我谈什么条件，咱们就在新东方起家，咱们把自己的才智扔在这个平台上，看看能做出来什么。你回来，别期望我给你什么待遇，第一个，我给不起。你现在和我在新东方干了一年的收入一模一样，我不能把我的全给你。我说这个没有问题。在新东方历史上，我们从来没有和老俞花过一分钟时间谈个人待遇。
做了三年时间，1999年，新东方大了，有几十万学生，就进行了股份制改造。东方合伙人的精髓，最后怎么样真正变成生产力18页财务报表和3页审计报表是新东方的故事。 新东方在纽交所挂牌上市的时候，我们是中国第14家企业。前面全是国字头的，中石油、中海油、东方航空、中国移动，全是这类公司。
乔布斯说做好一个企业就两个东西，一个是STAY HUNGRY（求知若渴），一个是STAY FOOLISH（虚心若愚）。新东方愚蠢的事是什么呢？ 1999年开始股改，变成股份制，大家觉得既然我们都是股东了，我们要跟俞敏洪一样，拥有对这个公司全部的知情权、掌控权，当然这个掌控是按照股份有区别的，但是知情权要有一样的权利，为了这个打了三年。
从做账开始。2002年，新东方全部的利润大概也就是800万人民币，我们请世界五大的德勤来做账，德勤开出450万做新东方一笔账。老俞说，今年做这笔账，大家没钱分红了。大家说，宁可饿着，也要搞清楚公司究竟属于谁的。老俞非常郁闷，但是在这种情况下，他接受了集体的意志，同意花450万。几个月以后，德勤拿出了18页的财务报表，新东方的帐目非常简单。
德勤说没见过你们这样的企业，别说国营的了，私营的更不可能，你们收入这么少，做18页的账要干什么。老俞非常郁闷，大家做完了以后也郁闷，今年没钱分了。但是幸亏当时大家对物质没什么期待，我回来骑了三年自行车，顶多再多骑一年，怕什么。后来董事会又说，德勤这笔账可不可信，要审计一下，我们最后心里这块石头才能放下来，大家才知道我们是不是作为一个战车往前奔。
第二年我们找到了普华永道，他说你们千万别花四五百万做这个审计，德勤你们应该相信了。我们不相信，我们说一定要花四五百万。最后，普华永道大概一个月出了三页审计报告，说德勤的账没有一个是错的。签了普华永道，盖了章，我们又交了将近450万。
把新东方将近一年的利润都花了，最后换来了21张纸。这21张纸大家非常珍贵，买了一个非常好的保险箱，让会计赶快锁了，人在保险箱在，这里面有大钱，里面存了800万人民币。到了2004年，突然有一个咨询公司给我们咨询，说新东方会很值钱。我们说能值多少钱，他们扔出一个数字，怎么也值50个亿吧，当时新东方整个市值一个亿。
2004年底，美国老虎基金开始物色中国的教育市场，突然发现了新东方这个非常有特色的公司。他们的投资人陈晓红找新东方，有兴趣考虑考虑将新东方作为投资中国教育界的第一个试点。
陈晓红看到德勤和普华给我们做的报表，大吃一惊，说我考察中国那么多企业，没有一个企业拿出这样一个东西来。小红当时说，好吧，我投两千万美金进来，你给个价吧，一个礼拜以后把钱打到你们账上。就因为这21页审计报告，大家知道我们为了一个原则做出来了，不是为了资本市场，不是为了吸引投资做出来的。恰恰，它节省了半年的时间。
第三，包容。作为公司的老大，最难戒掉的一个东西就是你的自以为是。因为这个梦想来自于你，你就觉得天底下只有你能够完成这个梦想，其实这是一种错觉，甚至是幻觉。因为这个梦想实现的层次非常复杂，它要涉及的层面太多了，任何一个简单的产品投到市场，要穿过全部人性的各个层面，你才能最后完成它的销售，哪一环都不能少。所以这种情况下，大家思想的碰撞就成了日常的形态。你能不能有包容能力，能不能变得作为一个倾听者，就变成了你这个核心团队非常重要的一个文化。
要成大事者，必须有胸怀。这个胸怀不是说出来的，是做出来的。刚才谈到小龙女事件，这个就是胸怀展示出来了，我们可以不担忧他们企业能不能做大。只要胸怀不磨灭，他们永远会找到愿意跟他们奋斗的极优秀的人才。
你作为一个引领者，要历练你的心胸。我想用一个诗句，非常形象地来说明这一点。这是我非常喜欢的葡萄牙诗人佩索拉的诗，我的心只比宇宙大一点点。这一点非常关键，如果你想征服一个人，其实最简单的一个方法论就是，你的胸怀只比他的大一点点，你容得下他，心胸只需要大一点点。
比方他就看到十块钱，你只要看到11块钱就可以了，我再给你一块钱，你就拿下他了。当然金钱还是太简单的描述，任何东西，只要你的胸怀稍微比他宽一点点。你要想拿到这个市场，你的视野和胸怀只比这个市场大一点点，你一定拿这个市场，你要拿下中国，你的心胸要比中国大一点点。你要拿下世界，你的心胸要比世界大一点点。
二、第二个思考：团队建设
因为我们很多投资都集中在天使轮，接下来我打算从天使投资的角度谈一下团队建设。对天使阶段，我认为必须满足三个条件：
团队搭建基本到位
股权结构非常合理
团队的核心成员对将要进入的领域确实是有真知的
因为在天使阶段，很多商业模式并不十分清晰，而且即便清晰，能不能跑出来还没有把握。所以，最主要的事情是要有一个非常完整的团队。
首先，你要有能力召集你的团队。创业者基本上都是白手起家的，你的这个梦想能不能点燃自己周围的人，这是验证你能不能成功的第一步。如果连最亲近的人都没有办法被你煽动起来，那可能说明你梦想的含金量太低了。
当你的梦想点燃了周围人的时候，你还要让他们和你一样相信这个梦想，只有如此一个真正的团队才会诞生。只有这样，大家才觉得，你虽然是大股东，我虽然只拥有一股，但是我仍然是公司的主人。因此，我全部的才华、心血、努力愿意倾全力为这个公司贡献。做到这一点，才能产生一加一大于二的效果。
另外一件重要的事情是，原初的股权设定一定要合理。比如说你是不是一个独大了，老大拿了90%，剩下的人只能分10%。在这种情况下，显然其他人的动力是不足的，同时你这样也是很难说服投资人的。要做到凝聚这批人，你要有一个相对合理的股权配制。当然，公司内部一定不要平均分配，一旦平均分配就很难确定这个团队有老大，谁来负主要的责任。
最后，作为团队的核心成员对于将要进入这个领域确实是有真知的。这就是说你们不要光想，如果只是觉得这是市场上很热的领域，我要进去，这样可不行。
天使阶段你并不需要展示你未来宏观的设想有多么伟大，更不要展示什么几年就能上市，这基本都是不靠谱的。相反，你要多强调团队和做这个事情本身的意义。
延伸一点，到了ABC轮，你必须要向投资人展示的是这个团队的执行力是非常强的。执行力体现在数据上。如果你能在一定时间内达到甚至超额完成预定的目标，这就证明了团队各个成员是理解了公司要做的事情，并且大家的执行力非常强。这对于ABC轮的投资人而言，这会是他们非常看重的一点。
三、第三个思考：用户需求
我之前看清华有个一分钟的创意大赛，其中有一位同学的项目是洗眼镜的机器，从技术上来看效果确实很好，但单价卖到2000元。不客气地说，这是一个不靠谱的需求。再例如可视电话，但事实上很多人在打电话的时候并不希望让人看到，因此这也是一个伪需求。
所以，作为一个创业者具备验证真伪需求的能力非常重要。同时你也要不断把自己的梦想狭窄化，狭窄到只有一件事你必须做而且明天就能做的程度，不要反复陷入到逻辑的构架中，最主要的还是要回到现实当中，解决一个实际的问题。
在这方面，我的理解是小众强需求优于大众弱需求。新东方相比于阿里而言，显得是一家没有技术含量的公司，而它现在的市值可能还不低于新浪。为什么？新东方其实十年就做一件事，就是把英文做透了。把英文切成99段，分段卖。结果发现，新东方形成了自我生态和现在雷军构建的小米生态几乎没有什么区别，甚至十几年前新东方就做了。
如果一个人到新东方报班学习，最后手里往往拿着几十个听课证。新东方把英语这个非常薄的东西做成了「入口」，让你进去以后越入越深。这种「入口」思维我觉得对任何一个互联网创业公司都非常有借鉴意义。
我也见过很多创业者，一上来就想着要做一个非常复杂的东西，这让我一听就感到头疼。因为当我和他聊了半个小时后，我可能都不清楚他想表达什么，或是没有让我明白他究竟能提供什么服务，究竟在什么地方提高了用户的效率。这就说明他没有战略，这样无论在战术上多么先进最后都是无效的。
四、第四个思考：商业模式
好的商业模式一定是我做了这件事，它能够越做越轻松，能够不断变大。我们通过聪明与努力将公司推到一定高度，接下来公司就可以比较轻松地继续经营与盈利。举一个极端一点的例子，如果一个公司能让一个笨蛋经营3到5年仍然能存在，那这绝对会是一个非常好的商业模式。现在比较典型的商业模式有3种。
1）麦当劳：强调对供应链的控制力。有人认为麦当劳的商业模式是连锁经营，但是现在很多的企业都是连锁经营，但麦当劳确实是其中独一无二的，这是由于它的供应链商业模式。供应链保证了低成本和稳定的质量，在有一个很完整的供应链的前提下，它做的汉堡不是最好吃的，但是，它是在有两万家连锁店的企业中做汉堡中最好吃的。同时麦当劳的供应链中可以按件计数，这样的商业模式使得对于每个门店都有较强的控制力。
2）淘宝：平台模式运营，即成为卖家和买家中间的平台。很多公司都是这样的商业模式，例如VISA卡，持卡人越多，就会有更多商家愿意用这张卡；而同时越多商家愿意用这张卡，就会有更多持卡人。
3）运通：主打虚荣心。关于虚荣心，运通做到了让用户掏出一张运通卡就被认为是一种身份的象征；同时运通的用户也是美国最高的信用群体，是美国最富有的群体，其在信用上便有较高的保证。
另外，我也想分享自己在判断一个项目所用的方法模型，我将其称为PMRP模型。具体如下：
Product（产品）：解决真正的需求。产品和需求永远是在一切模式和创业路径之上的。
Model（模式）：第一宇宙速度。好的创业项目需要有一种能扩张也能稳得住的模式。在产品能够真正解决用户需求的前提下，投资人在投资的时候不知道这个项目在竞争市场上是否是唯一的，在同类型项目中是否是最值得投资的。这时候投资人就需要看这个项目的模式，是否能够低成本、高效率地生产，这种模式是否能够持续带来回报。
Road（路径）：P=>M，即怎么走到自己的模式上面去。有时候模式很好，例如我的模式是要让电脑有很快的速度很大的容量，但是要怎么去达到，怎么去超越那些已有的大公司?模式与路径都是需要创业者深入思考的。
People（人才）：深入、执着和灵活。说到投资，很多都是在投人。好的创业者应该有辩证的素质。首先，他对用户的了解要很深入；其次他需要有执着和灵活的特点，这要求创业者一方面能够坚持自己的路径，另一方面也需要能够灵活变通，所以这是一个很辩证的事情。
五、第五个思考：融资层面
关于融资，我认为钱也是有价值观的。对一个创业者来说，拿谁的钱，和找什么样的合伙人，和雇佣什么样的职员，选择要进入到什么领域，它们的重要性是一模一样的。任何一个基金比你聪明的原因就是通过历史的积攒，掌握了这个领域的基本数据，它能够对过去给你做一些描述，但是未来一定是靠你自己的梦想去支撑的。
现在很多创业者出于种种原因总是愿意虚报自己的融资额，例如只融到2000万却说融到1亿。可能自己会感觉很好，但其实你可能没有想到会有副作用。最初公司估值越理性，未来越能显现增长的想像空间，这样投资人可能会更愿意投。
还有些人故意虚报是为了震慑对手，这更加愚蠢。企业从来不是靠震慑对手活着，而是依靠拿下用户才能活着，用户是不会在乎你公司的估值的。用户购买小米手机不是因为公司价值400多亿美元，而是因为它好用，这就足够了。
另外，我建议创业者千万不要跟任何基金，签对赌协议。由于你的经历不够丰富，很多事情没办法控制，在这种情况下，签署对赌协议一刹那你可能已经远离了自己创业的初心。
当然，除了以上这些，最重要的回归商业本质，你提供的服务、进入的领域、生产的硬件和软件有没有真正的价值，有了这一点哪怕你不会讨好投资者，投资者们也能看出这个项目是否有价值。实际的产品功能、效率、价格和壁垒才是最关键的。因为，不管是像董明珠做的传统商业，或者是雷军这些新兴巨头，支持他们的到最后就是市场。马云、俞敏洪即使再口若悬河，如果公司没有实际的营收也是支撑不下去的。
作者 | 王强
来源 | 混沌大学（ID：hundun-university）
