超级物种和盒马鲜生离千亿美金市值还有多远？

编辑 | 金恪KNOW | 洞悉财经大势，金手指GET

沿着商场通道往东，走到尽头，右侧是超级物种的广告：一张实木桌子，四周摆放着鱼、龙虾、螃蟹、水果、鲜贝、牛羊肉等生鲜，正中间是四个大字「超级物种」，下面跟着两个绿色的英文单词「Future Supermarket」。行人偶尔会停下脚步，看着墙上的广告，发出疑问：「超级物种是什么？」

超级物种是永辉的新业务，高端超市、高端餐饮和永辉生活App的综合体，对标提倡慢生活的意大利超市餐厅Eataly，但面积和SKU不到Eataly的十分之一。 超级物种以生鲜售卖和烹饪为主，80%的生鲜和商品靠进口，食材新鲜，周转率高，店面的装修也更符合年轻一代的审美。

永辉创办于2001年，是中国超市的标杆，现在创办者试图让这头大象变成猎豹。在探索出红标店、绿标店、精标店和会员店之后，2017年1月1日在福州开了第一家超级物种，到年底时开了26家门店，福州7家，深圳6家，成都3家，北京、上海、厦门、南京各2家，杭州和重庆各1家。

2017年，超级物种在北京开了两家店，9月底第一家店在石景山鲁谷开业，12月底第二家店在朝阳长楹天街开业。两家店一东一西，但都紧随永辉超市。鲁谷店开在永辉超市红标店的一层，长楹天街店离永辉超市绿标店不到500米。

相比于鲁谷店，长楹天街店面积更大，约为1000平方米，SKU也更丰富（SKU超过750个，其中200多个为零食和酒饮）。

2015年11月，永辉在上海开第一家会员店，会员店主要布局在中高端社区内，将线下会员引流到永辉生活App消费，形成消费闭环。经过一年多的探索，2017年超级物种诞生时，模式已经成熟。

2 永辉怎么做超级物种？

2001年，张轩宁和弟弟张轩松在福州创办永辉超市，主攻生鲜。永辉在福州站立足不久，便先后到重庆、北京、安徽等地开拓事业。在那之后，不断加剧的竞争总是挥之不去，他们不仅遇上了地域性的零售商，而且还与沃尔玛、家乐福等国际零售巨头交锋，最近几年则是步步紧逼的网络零售商。

最终，在不断加剧的竞争中，永辉成长为一头大象。现如今，永辉有7万多员工，开业门店600多家（截至2017年第三季度开业门店637家）。2016年，当整个超市行业在以3.8%速度增长时，永辉保持着16%的增长速度。就在此时，永辉为什么推出新业态超级物种？ 

2.1 内部创新驱动的「裂变」

两兄弟中，哥哥张轩宁担任永辉超市CEO，弟弟张轩松担任董事长。

永辉超市创办之初，张轩宁跑到福州的超市和农贸市场，发现生鲜产品卖得很贵，生意却很好。兄弟俩觉得自己能比他们做得更好，便一头扎进了超市生鲜。

超级物种的创意和名字，出自张轩宁。他喜欢看科幻片，有一次看完一部科幻片，想到一个词，叫「新物种」，后来又改名叫「超级物种」。他说，因为超级物种能够不断迭代。

永辉超市的业态创新，许多出自模仿和改进。

几年前，张轩宁感到不断崛起的中产阶级对价格、质量和消费体验有着不同以往的追求，觉得有必要开一个符合消费者需求的业态。他在美国看到Whole Foods，觉得模式很好，回来就摸索着做，永辉绿标就这样出来了。

2014年，永辉超市推出精标店，面积3、4000平方米，80%是全球进口的高端产品，门店由德国人设计，设备从德国进口，运营团队全部来自香港。永辉在精标店开始探索超市加餐饮的模式，比如第一个盒牛工坊就开在永辉精标店内，南京茂业店。

精标店的超市加餐饮模式得到验证后，工坊脱离精标店，组合成了新业态超级物种，共享空间的同时，提升了消费体验。2017年1月1日，超级物种在福州开第一家店，汇集了鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆和静候花开花艺馆8大物种。

永辉的创新，条理分明，一条一条地推进。

现在，绿标店和红标店还在以20%的速度增长，利润可观。因此，永辉每年会拿出来几亿元做创新。

2.2 延伸和加强供应链

2016年，永辉的生鲜占营业收入的47.1%，在所有超市中居于高位。在超级物种长楹天街店，以生鲜和熟食为主的麦子工坊、鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊和健康生活有机馆，更是占据了主要的SKU和门店面积。

生鲜零售的竞争在于供应链，也是一场时间的争夺战。永辉上市后，不断升级和加固供应链壁垒，向供应链的上下游延伸。向上游延伸，就是扩大直采，不断寻找优质、低价货源，甚至进入生鲜的种植；向下游，就是加强产品的研发能力，甚至在终端推出生鲜品牌。

有了供应链的支撑，永辉接下来做红标店、绿标店、精标店、会员店和超级物种，都是水到渠成的事情。

1）产地直采

2010年发布的招股说明书显示，永辉有一个700多人的买手团队，负责产品的采购。张轩宁说，经过多年积累，买手团队的采购已经形成技术壁垒，掌握着各地生鲜产品的价格、质量和生长周期等信息。

2）加工与物流配送

采购的商品在配送门店之前，要统一送到配送中心进行分类加工，比如永辉有大型的水果储藏配送中心、豆制品加工厂等。2016年，永辉旗下彩食鲜在重庆、北京和福建先后投产，对食材进行检测、清洗、切割和包装等，使生鲜产品标准化，进一步优化供应链。此外，彩食鲜还承担着永辉供应链条上物流运输的任务。

3）通过入股或引资，强化上下游供应链

永辉先后通过参股和引资，在上游形成多采购源头，尤其是不断拓展全球供应链。比如，引入股东牛奶国际，后者为永辉开放生鲜食品采购、加工和自由品牌开发；与韩国食品头CJ集团成立合资公司，为永辉采购全球的农产品、水产品和肉类产品；全资收购东展国贸，拿下大宗农畜产品的进口资格；收购达曼40%股权，发展全球采购，定位中高端消费。

 在下游，构建利益共同体，形成下游的规模采购，反过来消化了上游的产品。比如，永辉不断增持武汉中百的股份，截至2018年1月6日持股29.88%，是第二大股东。2017年12月，两次增资西南零售龙头红旗连锁，持股21%，合作打造中国领先的社区冷链物流配送体系。

4）布局供应链金融

向上下游拓展的同时，永辉还进入供应链金融，先后拿到小贷和保理资质，认购福建华通银行22%的股份。2016年4月，推出针对经销商和供应商的供应链金融产品惠商超。对于永辉进入供应链金融，张轩宁认为是为了探索生态中间接触更多的节点，以投资为节点与对方接触。

2.3 合伙人制度与末位淘汰制

2010年，永辉上市时，员工27000多人。2016年公司年报显示，员工增加到75000多人，大多数为一线工作人员。管理者一直在思考，如何让大象变成行动敏捷的猎豹。

张轩宁去过都江堰，看到李冰主持创建的都江堰工程，深受启发。鱼嘴分水堤、飞沙堰泄洪道和宝瓶口引水口，形成布局合理的系统工程，联合发挥分流分沙、泄洪排沙、引水疏沙的重要作用，科学地解决了江水自动分流、自动排沙、控制进水流量等问题。

后来，永辉受此启发，开始试行合伙人机制。合伙人机制把永辉从原来的 9 个层级，转变为 4 个层级，实行简单、高效、扁平化的职务体系。

第一层是小店，直接面对用户；

第二层是区总，教练团队；

第三层是平台服务团队；

第四层是平台和战略。

现在，永辉7万多员工，全部是自组织的管理，每6个人一个团队，所有的业态分各个小组。通常来说，每个小店有6个合伙人，如果不够，团队再去请员工。区总、教练团队，以数据和报表的方式，服务和管理小店，平台部门只是提供支持、支撑、支援。

以永辉云创为例，核心团队是由12位联合创始人与核心合伙人组成，由他们规划新公司业务和人员架构。其次，每位合伙人可以再度组建子公司，数量不超过6个。超级物种可视为永辉云创孵化的子公司。

在超级物种，工坊由6人组成的合伙人团队运营，工坊之间相互独立，单独结算。合伙人团队自行决定成员分红、薪酬标准和招募人员，所产生的费用也由各团队承担。每个人的收入全部公开，向7万名员工公示。

一线员工的收入是基本工资加利润分享，再高一层就没有基本工资，只有利润分享。门店的利润分享是开放的，每个小店分掉多少利润，都是长期探索出来的，有的30%，有的20%，有的10%；再高一层的平台层面也有利润分享，是按照小店利润的百分之多少来分配。

在永辉内部，合伙人团队之间相互竞赛，也称赛马制。到了年底，每个部门排在最后20%的人和组织，要打散重新组织。关于判断的标准，张轩宁说合伙人自己去定规则，自己去设计。比如100个团队，到了年底，20个团队就要解散，重新组织。

很多机构都依赖一种汇报的文化传递信息。但在永辉超市，张轩宁并不希望这样做。每三个月有一次战略委员会的会议，有什么话，都可以在会上讲。其余时间，都在各种群里交流，很少两个人私下对话。

从2016年开始，永辉每年从北京大学、清华大学招募12位管培生。汪洋（化名）2017年夏天从北京大学毕业后，进入永辉，三个月后选择了技术部门。

他说，同一批次进来的管培生，有人去了一线做店长，需要经常出差，没有双休，但因为公司着重培养，他们的成长更快，工资也比服务部门涨得快。

张轩宁介绍，管培生由企业核心合伙人培养，同时在各业务线锻炼；通过三到五年的培养和锻炼，他们将成为永辉的核心合伙人。

合伙人制度激发了员工的主人翁意识，帮助永辉控制了人员规模的同时，提高了运营效率。永辉从2010年上市后，到2017年初，营业收入和门店面积均翻了3倍，但人员只增加了1.5倍。

伴随这一进程，永辉的人效也快速提升。2016年，永辉人均创收69.9万元/人，高鑫零售为68万元/人。不过，与国际巨头相比，永辉仍有较大差距，比如同期的沃尔玛为140万元/人，Costco为626 万元/人。

3 超级物种与盒马鲜生比较

2017年，新零售成为风口，超级物种和盒马鲜生成为代表品牌。12月11日，永辉超市发布公告，腾讯入股永辉，获超级物种15%的股权。从那以后，超级物种加入腾讯与阿里巴巴角逐新零售的竞争。那么，两个创新品牌有何差异？

3.1 门店比较

2017年，超级物种和盒马生鲜都以超市+餐饮模式运营，主打生鲜，以海鲜、牛羊排和日料为主，但仍有许多差异：  

3.2 价格抽样：谁卖的贵，谁卖的便宜？

2017年7月和2018年1月，两次对永辉超市线下线上、超级物种和盒马鲜生的生鲜品类做了价格抽样对比。抽样结果显示，在生鲜品类，盒马鲜生线上SKU远多于永辉超市线上的SKU。永辉超市线下的SKU大约是线上的2-3倍。盒马鲜生线上SKU和线下的SKU相当。

2017年7月28日，对永辉超市龙旗广场店线上价格、线下价格和盒马鲜生十里堡店全渠道价格对比，发现生鲜品类，永辉超市线上价格大约是线下价格的1-3倍（平均1.52倍）。盒马鲜生全渠道价格是永辉线上价格的1-2倍（平均1.43倍），盒马鲜生全渠道价格是永辉线下价格的1-4倍（平均2.15倍）。

2018年1月6日，对超级物种长楹天街店和盒马鲜生十里堡店分品类抽样，抽样选取了相同产地、相同生产商的产品，比如牛排，不仅考虑了产地，还考虑了牛肉的部位。为了便于计算，比较商品按照重量做了价格转移。

抽样结果显示，超级物种比盒马鲜生的价格贵4.24%。从品类来看，超级物种的海鲜、水果等非标品价格普遍比盒马鲜生便宜，但在矿泉水、酸奶、啤酒、可乐等标品，超级物种要比盒马鲜生贵。

比如同样一罐百事蓝色可乐，超级物种标价18.90元，而盒马只有14.90元。

3.3 新零售进入战国时代

2017年，随着阿里巴巴、腾讯、京东、美团点评等巨头的进入，新零售成为风口。

阿里巴巴通过盒马、银泰百货、零售通等项目进行不同领域的零售探索，外部则入股三江购物、联华超市、新华都、高鑫零售等多个超市上市企业，同时在做一些落地的尝试。腾讯也不甘示弱，除了入股超级物种，也在京东、美团、每日优鲜等公司积极布局。

巨头之外，红杉资本在安徽投资了生鲜传奇，小米宣布未来三年内要开到1000家小米之家。

从生态链布局来看，阿里巴巴的策略是是自己成为生态圈的核心，通过做大平台来支撑无数个小前端、通过多元的生态体系实现赋能。在这个前端布局上，阿里已经覆盖了电商、金融、企业服务、流量分发、O2O、娱乐等各个互联网场景。

目前，阿里的新零售布局较为深入，一方面进行零售资源积累，追求增量创新与存量改造并进；另一方面在各个模式各个业态都以自营形式进行尝试，并强化平台业务，渗透零售业务各个环节，通过不断试错迭代跑通方法论。

腾讯：打辅助

相比于阿里直达终端的中心化思维，腾讯更强调自己做生态圈的地基，选择更有效率的企业进行合作，而非直接参与竞争，给予相关企业所需要的资源，以赋能连接所有场景。

阿里的新零售战略提出之后，腾讯不敢落后，逐步以京东（腾讯是京东第一大股东）、永辉（2017年岁末，永辉获腾讯42亿元战略性入股，且早在2015年，京东就已入股永辉10%的股份）作为两大抓手，在新零售多领域广泛布局。

目前来看，阿里的强连接强边界设计更适合自主意识弱的零售商，腾讯的弱连接弱边界思维更适合自主意识强的零售商。布局背后是二者逻辑的不同：阿里要做的是线下业务重构，指着线下市场接入阿里平台抢占GMV，而腾讯的重点是现有庞大流量的变现和质量升级。

新零售，2018年会向哪里走？2018三大主攻方向

第一，实现个性化定制与柔性化生产。具体来说，柔性化生产是指生产商将设计好的产品在互联网挂出来进行试水，以“预售”模式加以宣传，同时接受消费者的个性化定制，等到消费者的需求达到一定规模后，生产商再下单生产。

第二，打造“社交+体验”的购物空间和平台。新时代的消费者更加注重获得更为丰富的社交服务和更为人性化的购买体验。

第三，整合零售资源，实施全渠道发展策略。针对于更加注重消费体验和购买效率的消费群体，零售商要精准定位目标客户，并对其购物的路径偏好和全部零售渠道进行全方位的仔细研究。

2018年技术如何更好地改造新零售？

零售业每一次的升级和进步，背后的本质都是销售效率的提升和技术的飞跃。在2018年，围绕新的技术进步，新零售可能有几大进步空间：

第一，真正围绕数据预测、人工智能实现C2B反向定制，即以消费为导向进行生产，诞生一家（或者旧有升级）真正能够从设计到交付全产业链条打通的电商平台；

第二、实现零售场景无界化，针对消费者的消费特征，购物的路径偏好进行更深层次研究，从而制定更完善的销售策略，和渠道场景之间形成无缝协调；

第三、线下服务将摆脱团购模式，真正成为可以以“零售”业态进行售卖的商品。

事实上，正是由于在技术能力方面的巨大差异（而不是供应链能力），在未来的一两年里，互联网巨头们仍将或者必然是新零售的主角，线下零售企业只能主动（或被动）扮演追随者的角色，甚至干脆加入巨头阵营。

来源  |  新经济100人（ID：qiyejiagc）