亲爱的“安徽军工一名退休老党员”同志：
2023年9月，我初到安徽军工时收到你的来信，你在信中针对企业发展阻滞、风气不良、人才不足及管理不够规范等问题提出了建议想法，字字恳切、句句真挚。值此“七一”建党节来临之际，向你致以节日的祝福和诚挚的问候，也对你表示由衷的感谢，更对一直关心关注安徽军工经营发展，对“离岗不离党、退休不褪色”的老党员、老同志表示崇高的敬意！一年多以来，我带领团队在战略制定、价值升级、管理重塑、发展突破的实践中对你所提建议多有采纳。由于你未具体签署真名，不能亲自将回信送到你手中，故以公众号的方式予以回信，同时也想借此机会与公司全体离退休老党员、老同志、在职员工共享转型历程、共谋发展愿景。
安徽军工融入中国兵器装备以来，是安徽军工具有里程碑意义的一段历程，极不平凡、意义重大。这一年多以来，我们抢抓战略重组重大机遇，定义并落实AM5363管理方法，叩问初心、职责、内涵、逻辑、要素、行动，“五位一体”推动战略、产业、科技创新、治理和文化体系融合，“三级联动”推动重塑、升级、突破，厘清发展方向，创新管理模式，优化干事创业生态，二次创业新征程取得了良好开局。
一、我们问初心，勇于担当新使命、敢于开辟新愿景
（一）以新战略解决方向不明问题。面对国内外复杂经济形势，国防科技工业深度调整及装备质效需求日益激增的现实情况，安徽军工以集团公司“133”战略为牵引，以打造一流企业为目标，制定公司总体发展战略、军品战略及科技发展战略等，定位新发展方向，解决了企业战略纵深认知不足、战略方向不明、愿景模糊的问题。
（二）以新业务架构解决核心业务定位不全面的问题。构建“产业、装备、资本、方案、数据”五位一体的核心业务架构，找准业务发展路径，回归价值创造本质属性，赋予核心业务新内涵。
（三）以新市场界定解决市场发展不开阔的问题。准确界定“四个市场”内涵，统筹推进商品市场、研发市场、科技市场、横向市场业务开拓，找准市场发展路径，解决了市场界定不全面、不清晰、市场开拓缺乏深度的问题。
（四）以新工具解决管理方法缺失的问题。定义AM5363工作方法，统一语言、统一规则、统一模式，上下贯通，推动业务结构化、简单化，加快推进一体化管理体系建设。
二、我们问职责，着力提升价值创造能力、锚准企业成功新定位
通过识别价值流厘清职责、明确模型、管控业务，推动业务架构创新，锚准企业成功新定位，从价值导入、价值实现、价值支持、价值保障、价值监控等方面全方位升级价值链、提升价值创造能力。
（一）识别功能价值。坚定践行强军首责，充分用好资源、资质、平台、专业、能力等优势，全方位融入集团公司装备体系领域，进一步扩链强核。牵引集团公司装备融入安徽军工新智弹箭领域，填补集团公司装备领域空白，有效增链补链，逐步打造成为集团公司的“一总体、五链核”，推动实现功能成功。
（二）识别商业价值。坚持全面回归企业价值创造本质，推动传统装备向新域新质装备转型升级，实现由“单装”向“系统”“体系”转变；推动传统产业向战略性新兴产业和未来产业转型发展；持续创新模式，以架构引领、软件定义、微集成和碎片化集成，深入认识数据创造价值、方案创造价值、资质创造价值、能力创造价值的巨大作用，推动实现商业成功。
（三）识别资本价值。充分运用上市公司平台，建立资本工具库，开展资本运作，发挥资本对上市公司发展的支撑作用；推动芯核防务战略重组，引入产业投资和基金投资，加大新能源汽车领域战兴产业培育，通过定向增发资产等方式加大资本运营，推动实现资本成功。
三、我们问内涵，全面夯实高质量发展新基座
从五个维度叩问发展内涵，以新发展内涵诠释新发展理念，不断增强发展动能，夯实发展基座。
（一）战略方面，谋划制定公司“1266”总体战略，锚定新智弹箭科技型企业的战略目标，重塑发展战略与战略架构。制定“16M133”军品战略，定位“一链五核”装备主业，深度融入集团公司军品产业链。制定“1456”科技战略，从能力、平台、资源、人才等方面构建体系化创新能力。围绕“安全+绿色”，推进民品产业高端化绿色化智能化战略加速落地。
（二）产品方面，实施“红杉林计划”，解决产品技术的“根问题”，主动觅根，聚焦根技术识别拳头产品，推动各领域产品迭代升级。实施“工程师商业化行动”，解决“坐摊式研发”问题，加快研发成果扩展和深化应用。实施“新内涵计划”，解决“交钥匙”研发、关键核心技术掌握不够及“研发至上”底蕴不足的问题，谋划制导、舵机、软件、电装、群协同、发动机等领域的项目落地。实施“新航道计划”，解决新路径运用不足的问题，探索智信体系技术赋能，拓展装备创新新赛道。实施装备“向新”计划，解决装备“向新转型”力度不够的问题，用波特五力分析方法找到“小、智、廉”装备新的研究方向，发展新共性技术和项目。实施装备“向心”计划，解决技术和产业空心化问题，用波士顿矩阵分析，削减同质化项目和瘦狗项目，重新定义项目组合，形成组合清单和投入计划。实施DFC计划，从源头解决成本过高的问题，以某产品为试点，推行面向成本的产品设计方法。
（三）科技方面，通过知识创新、技术创新、平台创新、机制创新、产业创新解决“科技至上”动力不足、能力不够的问题。一是坚持知识创新，从需求端对核心产品进行重新分析，定义所含核心技术，形成典型解决方案，完成市场新赛道的转换。二是坚持技术创新，新产品研发和重大产业技术攻关同步发力，以新产品促进产业基础创新和升级，以产业技术支撑新产品高水平高质量制造。三是坚持平台创新，通过先进装备技术创新中心的创新性、示范性建设，与优势单位深度绑定，组织化开展协同创新，验证新的合作模式，加快产出成果。四是坚持机制创新，打造价值创造的科技创新理念，推动各相关业务的内涵提升和建设方向调整。建立以价值贡献为导向的评价方法，进一步健全激励机制。五是坚持产业创新，支撑企业转型，以科技创新赋能产业升级和转型，依托知识、技术、平台、机制等多方面创新形成的能力，升级现有产业产品，开拓新产业赛道。
（四）管理方面，坚持转理念、转模式、转布局，解决管理不规范、实效不明显的问题。一是转理念，实施集团企业化，全面回归企业本质，解决“去政府化、去机关化”的领导力问题；实施企业集团化、治理强管控、管理强穿透，解决“全级次管控力度偏弱”的控制力问题；实施能力统筹化、资源解耦化，解决“子公司间壁垒高”协同力问题；实施经营阿米巴化、要素流动市场化，解决“各级次动力和活力不足”的活力问题。二是转模式，重新定义管理模式，实施公司领导三绑定（绑定分管单位、绑定业务、绑定能力），推行业务链长负责制、事务牵头责任制，解决“行动管理模式欠优、执行力不强”的问题。通过职能能力化、能力服务化、服务平台化，自定义业务数字化模式、架构、对象、规则、流程解决“职能部门施能模式失位”问题。三是转布局，从物理共享和逻辑共享两个方面解决价值能力重复、分散问题，通过机构扁平化实现物理共享，如建立共享人力资源中心、共享财务中心、共享审计中心等；通过业务扁平化实现逻辑共享，如建立财务共享中心、采购共享中心、研发共享中心等。
（五）文化方面，秉承“修身养性治国平天下”理念，树立创新意识、实干意识、规则意识，厚植“链长”思维、“价值”思维、“体系化”思维，解决作风不严不实、风气不正的问题。一是特色文化“修身”，推进企业文化建设，建立与红色基因相契合的文化体系，打造“崇尚英雄、攻城拔寨”特色企业文化，培育“导向实干、导向冲锋”价值观，强化识别价值链活动，支持保障价值创造。二是涵养生态“养性”，优化政治生态，持续正风肃纪反腐，激浊扬清、弘扬正气，引导党员干部讲政治讲规矩讲奉献；营造干事创业生态，以薪酬激励价值化为导向，建立“四维一体”综合考评体系，强化激励约束，畅通员工发展通道，让想干事能干事干成事的人有了新赛道新平台。三是创新机制“治企”，建立一体化管理机制、综合考评机制、价值链机制、督办工作机制，推动管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单结构化，发挥制度管人增强自觉、机制调动积极性的作用。四是架构引领“平业务”，厘清核心业务架构，加快推动产业、装备、资本、方案、数据核心业务转型升级，坚定不移将核心业务做深、做精、做透，不断提高企业核心竞争力、增强核心功能。
四、我们问逻辑，变革重塑管理新模式
深化对企业治理、管理、办理三个层次的认知，进一步把握企业运营的内在逻辑和规律，打造高效简单的企业管理模式。
（一）聚焦“理治”。一是分类管控，修订“四单一表”和“经济事项审批权限”，明确治理“放、管、控”清单，找准强化管控与激发活力的契合点，提升全级次决策效率和治理能力。融合以来组织修订“四单一表”等决策制度10项，明确各层级经济事项审批权限185项。二是精准管控，充分识别投资、采购、资金等重点领域风险，制定风险点清单，强化全流程管控与监督，通过集团强管控方式把控经营潜在风险。
（二）聚焦“理管”。更新观念，树立公司本部“强战略、强运营、强管控”理念，子公司“强经营、强办理、强执行”理念，打造一体化管理模式。“十二化”定方向，“七强”定模式，构建“整体统筹、自主经营、重点管控、链式穿透”的一体化链式管理模式。推广运用SQDCPME管理看板，定义AM5363工作法，瞄准业务数字化，构建覆盖全级次子公司的统一业务模式。
（三）聚焦“理办”。提高执行意识，加快执行速度，提升执行质效。一是健全督办工作机制，解决督办不够、落实不力、实效不足的问题，健全“三位一体”督办工作机制，实现以督促办。二是健全运营令工作机制，解决重点运营工作监控缺位、执行力不强的问题，规范公司运营管理，提升运营质效。三是着力链式管理，解决上下管理模式规则不一致的问题，强化链式穿透，开展投资、采购、质量、印刷业务整合等业务链检查，推动规范快速成长。
五、我们问要素，锻造新质生产力发展新引擎
牢牢把握“人、机、料、法、环、测”六要素，强化对工作的具体开展提供保障和支持。
（一）“人”方面，构建“能力胜任、动力催生”人才保障体系。推进人员结构优化和优秀年轻干部培养，融合以来中层人员调整率达92.31%，“8090后”干部占比超过50.77%。加强高层次人才引进，硕博士引进占比提高76.01%。建立极致用工模型，推行与企业效益、人员效率相匹配的用工总量确定机制，清理不合理用工183人，从业人数同比减少11%。打造“1813”教育培训链式体系，锚定业务链成长，强化业务链培训，培训场次和人次提高150%，员工的能力和素质有了明显提升。
（二）“机”方面，构建综合性能力支撑体系。一是梳理复盘全面布局。实施制造能力共享，解决价值实现能力重复分散的问题，全面梳理设计、制造、实验验证、综合保障等能力，形成能力发展地图。实施资质工程、构建资质矩阵，实现资质占位补位。二是攻坚歼灭能力项目。聚焦子公司产能不足问题，实施能力重塑行动并启动施工。实施仓储能力建设,优化仓储能力布局，机加仓储面积降低43.17%。三是向新聚力弯道超车。全面布局企业数字化转型，完成长城网全面贯通，推进ERP系统建设，向绿色低成本弯道超车的数字化转型之路加快迈进。
（三）“料”方面，构建精准有力的价值导入体系。强化工作输入能力，建立政策研究分析工作机制，定义工作，实现价值导入，找准释放发展的空间和潜能。跟进学习习近平强军思想关于创新战斗力建设和运用模式、加快发展新质战斗力的精神，全面重构军品发展战略，再定义新智弹箭内涵。深入学习新管理理念，引入BLM模型、波特五力模型、波士顿矩阵等战略管理工具。
（四）“法”方面，强化方法工具体系化运用。定义安徽军工管理指南即AM5363工作方法，解决了怎么干的规则问题、干什么的方向问题、谁来干的业务问题，实现管理的简单化、结构化、专业化。加快运用精益管理工具，开展分层例会及管理者标准作业，解决时间与数据管理效率低下的问题，确保工作高效执行、信息及时传递、问题有效解决。
（五）“环”方面，营造企业生存发展最优生态。一是打造干事创业生态，通过“一部一策”“荣誉体系”形成多层次差异化测量评价指标体系，强化“以奋斗者为本”意识。二是打造风清气正生态，构建大监督工作体系，发挥审计蓝军、纪检红军作用，优化政治生态，2024年度政治生态测评提高7.62分。三是打造英雄文化生态，鼓励攻城拔寨、躬身入局，先后成立科技市场开拓小组、制度流程再造小组、安全发展专项工程团队等跨部门的行动团队，在企业攻坚克难、闯关夺隘的重大项目或重要管理课题中发挥了重要作用。四是打造创新学习生态，拥抱长安、拥抱智信，学智信、思智信、用智信，对标华为组织开展头脑风暴、沙龙研讨、专题学习等，建设学习型组织。
（六）“测”方面，围绕综合评价，推动素养养成。一是推行“一部一策”，从价值与贡献、挑战与风险、进步与成长三个角度确定职能部门年度KPI指标和GS指标，根据工作强度、复杂度等确定部门系数，推动部门履行链长职责，解决“头重脚轻”的积弊。从管理活动、组织活动、保障机制、数字驱动、改善改良方面构建5L5D业务链成长评价模型。二是推行“一企一策”，构建所属企业考评体系，解决上热中温下冷问题，将集团公司年度考评指标和公司经营管理目标责任传导至子公司。
六、我们问行动，坚定不移支撑战略落地
聚焦战略目标，开展十大行动工程，坚持行动强牵引，抓实行动工程推进，确保战略部署要求真正落实落地。
（一）有力实施研发至上工程。坚持“研发第一、竞标第一”，构建竞标四维模型，2024年完成项目鉴定、定型、立项及竞标成功多项，其中某产品是公司首个竞标成功的统型产品。某产品质量问题按期归零，长期挂号项目成功销号。新设第五研究所，专门负责推进新域新质装备研发。
（二）有力实施科技至上工程。成立“北京理工大学·安徽军工集团先进装备技术创新中心”，成功打造与院士科技团队合作的创新联合体。获国防科技进步奖一等奖、二等奖各1项，兵器工业集团科技进步二等奖1项，兵装集团科技进步二等奖1项；国家重点研发计划“硅基气体敏感薄膜兼容制造关键技术及应用验证”通过综合绩效评价。
（三）有力实施产业升级培育工程。推动产业链向新而行，拓展纳米改性复合材料在汽车领域的应用，2024年同口径战新产业收入3.91亿元，占营业收入比重为25.63%。推动产业链向高迈进，金星预应力锚具参与共建“一带一路”，企业规模和综合实力稳居行业前二。推动产业链向绿转型，大力开拓新能源汽车安全配套及储能消防产品市场，打造智能传感、绿色安全新产业基地，规模跃增30%，利润增长200%以上。
（四）有力实施能力跨越工程。产能提升项目成功通过评审，安全升级改造项目启动实施，项目投资总额和拟申请国拨金额均创历史新高。建立长城网，建设ERP系统，全面推进企业数字化转型。
（五）有力实施市场开拓工程。强化全级次“一盘棋”市场开拓工作，某类产品年度签约创历史新高，某产品实现首次出口。科技市场开拓首发告捷，争取科技创新支持资金3000余万元。
（六）有力实施管理赋能工程。通过采购集中化、业务能力共享化，解决价值支持能力重复分散问题，现已实现“六统一”“三分离”，统筹铝材集中采购，每吨降本2300元。实施成本风暴，开展极致低成本专项行动，全年累计降本2200万元。推行精益管理，开展库房、物流整顿专项行动，改善节创近千万元，存货物资金额下降13.28%。
（七）有力实施资源唤醒工程。注塑能力、热表能力整合加快推进，不动产运营一体化管理，2024年资产运营收入2000万元。开展基于未来发展的资质需求论证，形成涵盖40项资质的矩阵清单，8项通过扩项审查。
（八）有力实施资本焕新工程。加快推进芯核防务战略重组，制定引入战略投资者实施方案，引入产业投资和基金投资8000余万元。
（九）有力实施风险防控工程。加大力度推进安全标准化达标创建，4家特品子公司均通过达标创建。全年完成9处3-9人危险场所的核减确认、14处手工危险工序消减确认。开展物流仓储、班组建设、视频监控及科研管理（3+1）为主线的安全整顿月活动，达到预期效果。
（十）有力实施党建引领工程。党的建设全面融入公司治理，基层党组织标准化建设贯标率100%，三板一图实现全覆盖。扎实做好巡视整改“后半篇文章”，“4+5”专项治理全面完成，巡视问题整改完成率91%。
虽然取得阶段性进展，但我们也清醒地认识到企业发展还存在凝心聚力谋发展的行动力、穿透力不足，科技创新支撑新质生产力的动力还不足，战略性新兴产业缺乏系统布局等问题。展望未来，我们将持续锻长补短、加压奋进，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真落实中国兵器装备战略部署要求，用更坚定的决心、更奋发的干劲、更有力的行动，为加快推进安徽军工二次创业新征程，打造新智弹箭科技型企业而团结奋斗，尽心竭力交出一份厚重提气的成绩单。
莫道桑榆晚，为霞尚满天。衷心希望安徽军工全体退休老党员、老同志在颐养天年、益寿延年的同时，发挥党性强、觉悟高、经验足的优势，一如既往地关心、支持公司的发展和变化，在安徽军工二次创业新征程上贡献“银发力量”！
此复
涂 荣
2025年6月20日
