奈飞公司及《奈飞文化手册》
奈飞公司（Netflix）成立于1997年，公司总部设在加利福尼亚州洛斯加托斯，主要提供互联网随选流媒体播放，定额制DVD、蓝光光碟在线出租等业务。2018年，奈飞公司市值超越迪士尼，成为全球市值最高的媒体公司之一，并成功成为美股科技四巨头之一（另外三家分别是Facebook、amazon和google）。
2009年，奈飞公开发布一份介绍企业文化的PPT—《奈飞文化集》，在网络上被累计下载1500万次，被Facebook的首席运营官谢尔丽·桑德伯格称为“硅谷最重要文件”。这份文件有两个作者，一个是奈飞创始人哈斯廷斯，另一个是时任奈飞首席人才官的帕蒂·麦考德。9年之后，帕蒂·麦考德将这份文件重新融汇整合，推出了全新升级的《奈飞文化手册》。
奈飞的企业文化中，有很多与人们惯常认为的企业应该做的事不同，甚至相反。针对今天奈飞取得的成就，从文化角度，麦考德在书里面提出了八条文化准则。
奈飞有一项制度，刚出来时，让很多人都觉得不可思议。那就是，允许同事自己来决定自己什么时候休假。原来的休假制度，跟很多公司大同小异，每个员工每年有一个固定的带薪假期，休假之前，一级一级去申请。奈飞取消了这个制度。在奈飞，你想什么时候休假，就什么时候休假。只需要跟自己的直接领导说一声。你可能会担心，这样岂不是乱了套，所有人都休假去了，没人工作了。结果，大家的休假行为并没有什么特别的变化。奈飞这样做，就是相信员工会对自己的时间负责，相信员工是一个有能力安排好工作和休假的成年人。
麦考德说：“伟大的团队是，每一位成员都知道自己要去往何方，并愿意为此付出努力。建立伟大团队，不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。”
奈飞相信，如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息；高层管理者以为分享业务遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。
这条准则，对应在那套PPT中，就是情景管理，而非控制。尽量告知员工他所处的环境中的所有信息，然后由他来判断怎样行动是最合理的，而不是只告诉他你认为他需要的信息，让他严格按照指令来行事。在硅谷的一些公司，包括早期的谷歌，创始人每周会出面，向大家介绍公司的发展情况，并且回答员工提出的问题。
麦考德相信，商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。
奈飞的文化支柱之一，是要开诚布公。如果某人对另一名同事有意见，最好的方式就是当面沟通。麦考德说，她非常痛恨办公室政治。一个原因当然是办公室政治很肮脏；另一个原因是，搞办公室政治非常低效。你看不惯某个人，然后你要费尽心机找个借口来整一下某个人，然后还要费尽心机掩饰，假装不是自己干的。相比之下，“直接告诉这个人岂不是更容易”。
美联储前主席格林斯潘有句名言：先生们，你们可以拥有自己的观点，但是你们不能拥有自己的事实。这句话的意思就是，观点当然可以人人都有，但是事实在大多数情况下却没有那么多样，事实是什么就是什么。
在奈飞的企业文化中，同样，员工可以有自己的意见，也可以为自己的意见辩护，但是，意见要始终以事实为依据。没有事实支撑的意见，就是没有价值的。麦考德说：“商业上的一个巨大危险就是，有人因为自己强大的说服力赢得争论，而不是依靠观点本身。”为什么会这么危险？因为商业是最讲究用结果说话的，不是赢得辩论就算赚钱。
要面向未来，思考自己需要什么样的团队成员，而不是眼下缺什么样的人，才去找什么样的人。奈飞对招聘高度重视，面试的重要性要高于任何已经确定好的会议。面试也是奈飞的高管可以缺席高管会议或者提前离开的唯一理由。这是为了表达对人才的尊重，“候选人在评估你，就像你在评估他们一样”。
麦考德在这里提出了一个会让很多人觉得不可思议的观点：员工的成长，只能由自己负责，管理者不要把自己当成是员工的职业规划者。在她看来，管理者最应该做的事情，是确保公司能够生产出好产品以及服务好客户。管理者最重要的工作是确保公司成功，所以，就有必要不断搜寻人才，重新配置团队。
与此相对应，如果某位员工想要争取的职位，是公司没有办法给的，奈飞会鼓励员工经常到其他公司面试。这样做，员工可以自己判断市场上是否有更好的机会，公司也可以知道员工在市场上的受欢迎程度。“建立更具流动性的团队带来的好处是双向的。”
麦考德说，奈飞的人才管理理念中，最基本的是这三条：招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上；每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人；如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。
同样跟常理违背，麦考德提出，“留住人才不是团队建设的目标。”最好的公司和最好的人才类似。最好的公司不断在积极引进新人；最好的人才总是在寻找有挑战的机会，“你永远也不会知道他们何时决定离开，通常你也没有办法阻止他们。”因此，保留人才不是衡量团队建设是否成功的指标，正确的指标是，能否建立一个高度匹配、面向未来的团队。
科技公司有一个风气是，提供丰厚的办公室福利。比如在办公室提供美食和各种饮料、提供运动场地等等。麦考德对此也有异议。在她看来，工作的幸福感，应该来自和优秀的同事一起解决问题，创造出让用户满意的产品或服务，而不是来自办公室的睡袋、桌球和啤酒。
在奈飞企业文化PPT中写道：支付市场最高薪酬是高绩效企业文化的核心。如果你的员工是卓越的，那么他们就值得卓越的报酬。麦考德在这里把这条准则称作是“按照员工带来的价值付薪酬”。
她在奈飞工作时，经历过一次挖角事件。谷歌给一个奈飞的人开出了两倍的工资。这名同事的团队成员和上司都要求麦考德涨薪以留下这个同事。开始时麦考德很生气，她的反应是：“不能因为谷歌比上帝还有钱，就让它来决定每个人的薪水。”后来麦考德做了一些调查，冷静思考了一会儿，认为这名同事的确值得挽留。因为，“世界上很少有人在这个领域有他那样的专长”。不能以当时的公司标准来看待他的价值。她不但挽留下这名同事，还给团队中做同样工作的人，薪水都翻了一番。
麦考德说，这次经历改变了她和奈飞对薪酬的想法。在某些工作上，奈飞人创造了专业性和稀缺性。这种情况下，“如果严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优秀贡献者的利益，因为他们在别的地方挣得更多。奈飞把“不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水”作为一条标准。
中国人喜欢说的“好聚好散”。麦考德心目中的理想公司，是“离开之后仍然觉得它很伟大的公司”。就像早年的苹果或微软。正如之前已经介绍过的，麦考德希望在奈飞建立的，是一种双向流动的团队。一方面，公司不会停止搜寻市场上最优秀、也与奈飞最匹配的人，另一方面，她也不会强留同事。
之前流传的奈飞文化PPT中，奈飞把公司比喻成球队，而不是家庭。球队的目的是要取得胜利，能否赢得比赛是衡量球队成功的唯一标准，因此，教练会及时换掉没有办法创造出最好成绩的选手，甚至当教练自己，不再合适团队的时候，也会被换掉。否则，球队中的其他人和球迷都会很失望。
但是，麦考德强调，必须要让离开的员工意识到，他们只是跟公司的需求没那么匹配，跟他们是否失败没有关系。一些离开的员工，其实在其他公司能取得更好的成就。有时候员工迅速离开，换一个新工作，比留下来大家互相勉强，更符合每个人的利益。
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