变局之年的规划人

生产规划的一项主要职责是在一定的要素条件下，以满足未来的订单和销售计划为目标，规划出不同生产时期的最佳生产方案与存货水平。这个角色犹如组织城中粮草，将其及时、准确输送到前方将士的“粮草官”，只不过生产规划主打的是“信息战”，在公司中充当着“信息中枢”的角色。

但在疫情干扰下，整个规划过程中要衡量的要素（时间、空间、订单、人力、物料、物流等等）都变成了可变量，且这些要素实时更新，不断发酵，规划人面对的是一个纷乱如麻的战场。

2020年，在疫情影响最严重的2、3月份，基地产能减损、员工不能及时到岗、订单交期紧急、供应链物料短缺、物流车辆未到、船期延后等消息，每天如雪片般纷至沓来，整个产供销每个环节都拉响了“警铃”。所有的信息流都在高速流转，都需要在短时间内梳理评估出结果，不同的变量需要及时整合评估出对应的生产方案。一道道难题，一条条变量信息，犹如在线解多元方程，亦如单枪匹马对垒千军万马，规划压力之大前所未有。

为减少不确定信息的干扰，把准生产需求，做好产出、供应规划，所有规划人沉下心、屏住气、聚足力，通过远程办公、居家办公等方式，精心制定出一套明确的每日沟通流程，就基地复工进展、订单交期调整、BOM供应进展等关键要素进行条分缕析的细致复核，各要素通盘考虑，反复跟踪确认，并每日定时召开线上会议，采取一单一议的评估测算办法，集合部门20名成员的智慧，共同梳理上下游信息流，共享变量信息，做到统一指挥，协同行动，一体输出。

那段日子里，规划人如同护城将士般，用比以往更顽强的斗志，更坚定的信心，更镇定的心态，更密实的部署，更加及时的生产数据，更加快速的响应机制沉着应战，快速应变，将难题一一化解。

何时复工、如何复产、如何供货、如何调拨配送……每个议题都安排专项处理，以整体利益最大化为前提，制定详细的订单排产实施计划，仅春节后的一个月时间里，生产计划表就调整了12版，相当于平均每3天即更新发送一版（1天调整订单需求，1天调整产线安排，1天评估分析数据）。

为做好订单协调和产出确认，部门人员使用手机对话的时间大大增加，“充电10分钟，通话1小时”成为规划人每日工作的真实场景和形象写照。

但即便如此，在最难的时候，也无法做到全面解决产供销环节所有问题，因此生产规划部也被其他部门戏称为“生产变化部”。销售人员不理解已经安排的订单为什么生产还给他们调整，客户那边如何解释；基地人员不理解已经定好排产计划，订单为什么还会被取消，已备物料如何处理，切线损失又如何弥补。

但在战场形势瞬息万变的特殊时期，生产规划部的本质就是紧跟形势变化，充分掌握情报，规划好那些已知，及时处理那些未知的变化，根据战局的演变拟定作战计划并迅速跟进，“兵来将挡，水来土掩”。“刻舟求剑”不是规划人的方法论。

最终通过“一单一议”、一单一方案的应对机制，以及上下游的协同作战、相互支援，逐步化解掉所有困难。疫情之年，规划人一如既往地做好了信息中枢的角色，服务的初衷始终不曾变色。

2020年4月，生产规划接到运营平台领导的安排，着手开展对物控模块的调研工作。

在此之前，总部与组件基地间没有专门的物料统筹职能，从合同评审到采购，再到上线投产，沟通环节多，时常因为双方掌握的信息不对称，而导致有些订单无法按计划生产。

凭着经年积累的实战经验，“客户第一”的核心价值观的工作方针，物控模块从现状入手，组织各部门、各基地进行多轮密集调研讨论，逐步明晰出物料工作的真正“痛点”问题，梳理出总部物控模块需要承担的三大职能，在人员成本增加极少的条件下发挥出集团总部规模、统筹效应，实现总部与基地供应链高速公路的畅通。

物控模块根据赋予的三大新职能，于2020年5月第一时间完成了工作目标、人员编制、流程、制度、相关表格等一系列文件的制定、设计及优化。

为尽快推进新职能并验证合理性，兼顾进度与风险控制，物控模块确立了两项有效措施，充分发挥晶澳人团结协作、开拓创新的精神。

首先，明确了前期工作交由基地人员以远程支援方式展开，尽早验证新职能和流程的合理性。其次，采取试点推进，通过试点不断发现问题、解决问题，将问题控制在一定范围内快速解决，边试点边优化，以最大程度保证流程能有效和稳步推进。

2021年10月，经过为期一年半的工作实践检验，物控模块运行成熟稳定，实现了为组件订单生产保驾护航的既定目标，降本工作也取得积极突破。

在各部门、各基地的紧密配合下，截至2021年三季度末，物控团队共推动完成十余项降本物料的量产，节约材料成本数亿元，全年节约成本预计在此基础上将再增加近一倍。

此外，积极配合完成公司标准物料的推进工作，其中标准边框基本实现自给，自产焊带也将于今年四季度实现批量导入。

全产业链是公司的一项核心优势，同时较长的产业链也给公司运营管理带来一定的挑战，上下游供需关系环环相扣，可谓牵一发而动全身，12个基地要发挥协同联动效应，生产步调紧密衔接显得非常重要。

鉴于此，2020年初制定公司全年产出目标时，生产规划将基地项目计划的准确性、产能预估的准确性、前后匹配的准确性列为重点考核指标，通过对182组件新产品产能项目的分析制定了项目奖惩制度，规范了项目计划和产能爬坡预估，强调了准确性要求。义乌、奉贤、合肥三个基地新建或技改项目的产能爬坡分别于2020年底、2021年上半年按计划如期完成并获相应奖励，准确性考核收到良好成效。

通过对各基地数据的分析、分类汇总，统一填写规则，固化填写模板，整合各环节产能预估数据，整合后的报表一目了然，既包含未来产能预估，又可以查验产业链具体匹配情况。

运营需要组织产、供、销上下游的联动配合，“产”作为上接“供”、下接“销”的中间环节，有一个长远准确的产出预估，可以给“供”和“销”留出更充裕的时间，作更充分的准备。

基于此需求，生产规划大胆尝试，重新建立产能预估体系，将产能进行24个月的滚动更新，并囊括新建及技改项目的预估，每月进行分析测算并滚动更新，指引上下游部门开展预准备工作，促进产、供、销环节更紧密的联动与配合。