2017年8月，舜宇集团创始人王文鉴先生的著作《实践与探索》正式发行，随之掀起了舜宇广大员工学习实践与探索精神的热潮。
舜宇车载光学为积极响应深入开展学习《实践与探索》的活动，在公司各部门展开了系列学习活动，各部门员工纷纷投稿分享自身的心得体会。
本期为此平台首期《实践与探索》系列学习心得来稿选登，后续将继续挑选优秀稿件刊登分享，欢迎各位同事踊跃投稿！
从实践中转变，在探索中总结
——聂亚华
看了老王总的这一套书，我深深体会到舜宇集团的迅猛发展并不是偶然，有这么优秀的创始人和接班人集团，有清晰明确的战略方向，有丰富的企业文化底蕴，有各项可以落地执行的管理制度，要想不成功都是不可能的。
我想许多人都会折服于老王总防止企业家族化的睿智，赞赏他财散人聚共同创造的理念，感叹其坚守主业，坚持名配角的发展战略。我却想从两个细节谈谈我对学习本书后的心得。
1. 转变
这个世界唯一不变的真理就是变，老王总这一生的经营，就是一个不断转变的过程。
1984年，依靠浙大光仪工厂提供业务的方案成为不可能，根据杭照所编写的【十五年长远规划背景材料】的分析，决定将照相机镜头生产作为公司的突破口，并先后与浙江照相机一厂、天津照相机公司、江西光学仪器总厂、杭照所、浙大光仪光电公司，以及香港台湾地区等工厂实现多头横向联营、产学结合和中外合资，这一借鸡生蛋，借梯登高，借船出海的变革，打开并加快了舜宇早期的发展之路。
1988年，基于国内市场一哄而上竞争激烈的现状，公司提出“两个转变”：由单一的国内市场转变为国内市场，国际市场并举；由单一的原件加工，转变为元件加工，整机生产并举。正是在这“两个转变”思想的指引下，公司早期才能摆脱单一的产品和市场格局，为舜宇迈向集团化、国际化、规模化奠定了扎实的基础。
1994年，舜宇完成股份制改造，实现了从数量型经济向集约型，深加工，高附加价值方向发展的转变。以引进资金，引进人才，引进项目和设备来实现这一转变的目标。同时，健全了四位一体的公司经营管理机构，明确了任人唯贤，不搞裙带式，家族化，近亲繁殖的用人方式，为公司的发展指明了方向。
1999年，根据新的国际国内形势，公司调整了战略部署，决定实行两个新的转变：我们的产品方向，要从单一的的传统光学，转变为传统光学与现代光电并举；我们的经营方式，要从单一的产品经营，转变为产品经营与资本经营并举。今天的事实证明，这一新的战略决策，是企业生存与发展的生命线，保障了公司的持续高速发展。
总之，无论是2001年成立的以集团公司为旗舰的“联合舰队“管理模式 ，还是2004年提出的名配角战略；无论是2007年的香港成功上市，还是2007年的三个转变；无论是2010年的关于加速转型升级的意见，还是同年推行的股权激励计划；无论是2012年提出的三个转型，还是2014年提出的10年千亿宏伟目标……无一不是老王总践行变革，优化战略，并推动公司快速发展的科学壮举。
2. 总结
老王总的公司管理过程，也始终贯彻了总结经验教训，不断改善提高的过程。
建厂初期，总结了技术力不够的现状，提出并践行了校厂合作的思想；为了加快企业发展，整合生产资源，实施了横向联营的方法；在公司面临困境或迷茫时，老王总又能及时分析现状，指明方向，要么抓质量，要么促进班组建设；更在1991年，就奠定了从研究人心入手来增强企业向心力和凝聚力的企业文化基调。
总之，公司的联营思维，市场格局与产品格局的转变思维，企业内部管理思维，以人为本共同创造的企业文化思维，创新变革思维，国际化的管理思维，竞争思维，教育培训&人才思维，合作思维，激励共赢思维，家族化防止思维，战略布局思维，集团化发展思维，官产学研合作思维，股权激励思维，经营转型升级思维，坚守制造实业思维等,无一不是对当时现状的彻底剖析后作出的优秀总结和及时对应布局措施，这种在实践中学习，在学习中总结，在总结中进步的思想和行为，是每个企业经营管理者必须学习的良好习惯和必要方法。
读了【实践与探索】这本书，我感叹老一辈创业家的远见卓识和博大胸怀，感叹老王总为企业为员工不抛弃不放弃的锲而不舍的精神，感叹公司发展的不易和各种危机关头公司经营决策层的睿智……但是，我更发现自己工作中的许多不足之处，总结如下：
1. 坐井观天，没有前瞻性的战略眼光和经营管理布局。
2. 安于现状，针对现在的问题，提不出战略决策上的变更方向。
3. 疏于反省，对经营管理过程中的经验和教训没有系统性的总结，并运用到工作中。
4. 缺乏人心的研究，只是强调标准流程规范，忽视了一切的规范都是人在建立和执行。
我会在后续工作过程中，不断总结经验，创新管理方法，带领团队与时俱进，与公司的发展共同前进！
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