◎4月27日 山东省寿光市防水协会郑家玉会长、寿光市台头镇相关领导，带领寿光市防水行业企业家30余人莅临阿尔法交流指导。
新沂经济开发区管委会蔡安振主任及相关领导陪同参观。
◎阿尔法董事长卫志民，行政经理裴双全，携相关人员热情招待郑会长一行。
卫志民董事长十分重视参访活动，为此特别召开一场简单又庄重的招待会。
会上，卫董亲自披挂上阵，热情接待郑会长一行，并无私分享了自己钻研多年的“经营理念”。
◎阿尔法行政经理裴双全代表阿尔法全体员工，热情欢迎参访团的到来，并为大家介绍智能化、标准化管理的阿尔法生产基地。
随后，引领参访团一行进行实地考察。
◎虽然时间紧迫，同行的企业家们，对我阿尔法先进的自动化卷材生产线抱有极大兴趣，纷纷认真驻足观看，几经催促才依依惜别。
阿尔法也毫无保留，任君欣赏。
因为我们阿尔法，励志成为中国集成化防水的引领者！固步自封的公司，成不了国民品牌！
招待会上，阿尔法董事长卫志民向在座的各位贵宾，真诚地提出了三个问题？
Q1：
“在座的各位，有几位是企业家？”
Q2：
“在座的各位，有几位已经年满50了？”
Q3：
“你有继承人吗？”
想要“基业长青”——传承，是绕不开的话题。
前文的选择题，你的答案是什么？
作为一名企业家，杰克·韦尔奇的答案是“继承者”。
杰克·韦尔奇，被管理学大师彼得·德鲁克奉为“20世纪最杰出的企业领导者”。
1981-2001年这20年间，他一直担任美国通用电气公司的董事长兼CEO。他在任期间，将通用电气的市值由130亿美元推至4800亿美元。
让通用电气，这家美国老牌电气公司由“知名”变得“伟大”。
他在自己的自传中，用整整三分之一的章节来阐述，他40年的职业生涯中做出的最痛苦、最艰难的决定，就是选择接班人。
通用电气的领导人继任程序是，从现任领导人退休之前7年起就开始启动。
1994年，距离韦尔奇退休还有七年，这时他拟出一份23人名单，其中不仅包括高级副总裁级别的高级要员，也包括一些潜力很大但职位相对较低的年轻管理人才。
重要的是，这不仅仅是一份名单，而是一个长达7年的继任者培养计划的开始。
每一个被列入的候选人都将得到特别培养，由韦尔奇亲自给这个人制定未来的职业发展计划，并给予相应的升迁机会。
当然，这也同时意味着他们将接受最严格的考验和淘汰。
到1998年年末，名单上只剩下最后三个人。
最后的三个候选人都非常优秀，这样韦尔奇左右为难，迟迟拿不定主意，决策过程成为一种痛苦的煎熬。而且，这三人中有两人明确表示，一旦落选，就会离开通用电气。由于三个人都位高权重，分别主管通用电气的能源系统业务、医疗系统业务和飞机引擎业务，一旦离开对公司损失很大，甚至会引发震荡。
更要命的是，即使能够把落选的两个人留在公司，同样的问题，这三个人的激烈竞争关系让他们无法成为一个融洽的领导团队，只会相互掣肘。
面对这样似乎无解的死结，你会怎么做？
杰克·韦尔奇的方法是：在下一任领导人公布之前五个月，三个候选人必须确认现在职位的继承者，并进行全力培养。这项工作的完成情况，将成为继任通用电气领导人的重要指标。
五个月之后，三个中的一位成为领导人，另外两位则必须走人。
不得不说，这个方案对三个人有些残忍，但对通用电气这样是最好的交接方案。不会让重要的业务部门出现人事震荡。
幸运的是，阿尔法领导层已经平稳渡过交接阶段。
董事长卫志民也曾多次公开赞扬总经理卫向阳的工作能力，虽然好像从不当面说。
小α想说的是，继承者问题，不仅仅存在于领导层，公司、组织的每一个环节都需要“新陈代谢”才能持续运转、壮大。
在后备力量的储备方面，阿尔法确有不足之处，这值得每一个希望阿尔法成功的阿尔发人，瞩目、重视！
