今年是“十三五”的开局之年，完成各项目标任务至关重要。面对管道公司“五大理念”、“六大目标”、“六大工程”的思路和“大合同”要求，山东输油深入落实部署和要求，以“坚决完成各项绩效指标”为核心任务，助跑“十三五”。
在与管道公司签订 “大合同”后，山东输油把绩效考核这“一考”作为手段，多措并举“三传递”，层层传递责任、压力和正能量。
走好传递第一步，山东输油接过了“责任”接力棒，2016年山东输油的“军令状”采取了“两类权重”、“一套标准”的考核模式。
山东输油党政主要领导与管道公司签订的“大合同”中，生产、管道、安全业务所占权重较大，达到了55%。在控制类指标中，更是有一半涉及到了相关业务。
由于“管控类”是“分解‘大合同’，职能部门对此负有管理和控制责任的指标”，“重点工作任务”是“各部门年度重点工作”，两类指标的权重大小直接体现了上级考核指标能否准确分解。于是，在制定指标权重时，山东输油加大了生产科、管道科（保卫科）和安全科的管控类、重点工作任务指标权重，减小了通用类指标权重，形成了机关各部门以“两类权重”考核的方式。
“两类权重”的出现，使通用类指标中出现了同一指标不同权重的问题。如何实现考核一个标准？经过仔细研究，实行通用类指标以100分为基数，再乘以该部门的通用类权重的方式考核。即：生产、管道、安全业务部门，通用类指标分值为100*55%，其他业务部门为100*40%，就这样机关部门实现了通用类指标“一套标准”的考核方式。
同时，对基层的考核指标分解时，根据各输油站的实际情况，对日照输油站的管道管理和生产管理指标权重进行了调整。最终，形成了机关两类、基层三类权重考核新方式，考核更加精细、合理。
管道公司“三会”提出形势严峻、工作任务艰巨，山东输油把压力层层传递，在制定合同时，坚持高标准、严要求。
分析2016年的“大合同”，“员工培训”指标的考核目标值由原来的“≥90”变为了“100”分，考核细则更是深入细化，标准要求更高，考核更加严格。
山东输油总结分析以往在对待目标值时的不足，提出了“要努力达到绩效指标满分”的要求。任增珺总经理在“三会”时强调，“要扭转‘完成指标目标值就算完成任务’的误区，争取提高整体绩效。”
今年，山东输油的绩效合同中考核指标目标值发生了变化，“宣传报道”指标目标值由原来的“≥95”变为“100”分，员工培训、QHSE体系审核等目标值变“≥90”为“100”分，光缆中断指标变“≤1”次为“0”次，机关9个业务部门共计8项指标考核目标值发生了变化。
过去员工“得到95分就可以了”的思想一去不复返，考核真正落实了高标准、严要求，实现了考核从“及格万岁”到“要打满分”的观念转变。
如何才能更好地调动员工积极性、传递正能量？2016年，公司绩效合同指标在制定“减分”考核方式的同时，也制定了“加分”，以更好地“激励先进,鞭苔后进”。
营运类指标的“加分”。拿“员工培训”指标来说，一线操作岗位员工技能平均水平考试、一线技术岗位员工考核、资质认证考试通过率等，均设置了加分细则，加快员工“我要学习”的意识转变。“宣传报道完成情况”指标把网站、报刊上稿和视频新闻完成情况分开考核，以每个栏目下达指标为基准，设置加分项，超过其规定量1倍，在总分中加0.5分，超过2倍加1分，以此类推。从原来的“只减不加”变为现在的“有加有减”，员工写稿的积极性更高了。
嘉奖类指标的“加分”。公司专门召开了总经理办公会，讨论嘉奖类指标内容。会上一致认为，继续实施“骨干人才”贡献突出奖励和技术（技能）竞赛获奖方面的奖励，加快人才队伍建设。同时，制定了4条嘉奖原则，对“安全生产、管道运行、经营管理等有重大贡献的”关键事件给予奖励，激发员工工作热情。
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