​年终盘点 | 北方管道公司奋力打赢工程建设攻坚战

盘锦压气站增设压缩机组工程（简称盘锦增压工程）是国家2021年石油天然气基础设施重点工程，也是北方管道“十四五”期间完成的首个工程建设项目。工程投产后，盘锦压气站的压缩机数量由2台增至3台，可有效解决辽河双6储气库、黄金带储气库及营盘线转输大连LNG外输瓶颈，每天可向中俄东线增输1200万立方米天然气，将更充分地发挥管网应急调峰作用，更有力地保障京津冀地区的天然气供应。

盘锦增压工程从3月底立项到7月初开工，仅用了不到4个月时间，创造了手续办理的“北方管道速度”；从7月初开工到11月底投产仅用了不到5个月时间，又创造了工程建设的“北方管道速度”……

盘锦增压工程的建设历程，正是北方管道奋力夺取工程建设攻坚战胜利的一个小小缩影。北方管道自成立建设项目管理中心以来，攻坚克难、勠力同心，变“后发”为“厚发”，快速开展新建项目，稳步收尾遗留项目，扎实推进锦州-郑州成品油管道（简称锦郑线）建设，为国家管网集团在“十四五”开局之年打赢打好工程建设攻坚战贡献了力量。

2020年12月北方管道工程建设机构和人员整体被划转至建设项目管理公司。为完成集团公司下达的工程建设任务，北方管道“翻篇清零从头干，二次创业再出发”，2020年9月2日成立项目管理中心筹备组，2021年4月27日正式成立建设项目管理中心，重整队伍后再次跑进工程建设的跑道。

成立伊始，建设项目管理中心面临着人员不齐、成手不足等不利局面，定员50人，在岗员工只有20多人，而且大多不具备成熟的工程建设经验。

与此同时，一批批任务接踵而来。

——28个新建项目亟待开始。由于缺乏项目前期储备，其中只有梅河口—桦甸天然气管道工程（简称梅桦线）已完成可研手续，具备开工条件，其他项目均需从零开始。

——51个遗留项目待处理问题千头万绪。项目闭合、合规手续办理、后续尾工处理、工程剩余物资处理等遗留问题繁冗、棘手而紧迫。

——自2012年开工以来时断时续的锦郑线也是国家2021年石油天然气基础设施重点工程，按计划需在2022年9月投产。线路涉及辽宁、河北、北京、天津、河南等省市，面临着项目交接、合规手续办理、线路方案变更等诸多难题。

时间短，任务重，人员少。“管道为业、四海为家、艰苦为荣、野战为乐”的管道精神再次发挥了作用。

“在我们中心，周六加班是常态。为了赶进度，也为了避免受到疫情影响，在工程施工现场督战的主管领导和施工人员一起驻守工地，两三个月都没有回家。”据建设项目管理中心副主任董研介绍，建设项目管理中心成立后，一方面开展建章立制的基础工作，成立前期工作组和项目分部，建立和完善管理制度、体系文件；一方面邀请对口专业机关部室开展专题培训，同时与原中俄东线、管道工程建设两个项目部建立起沟通对接机制,完成对标工作，学习成熟项目建设单位经验，快速形成项目管理能力，并运用到工程管理的实战中去，推动建设“大提速”。

可喜的是，虽然前期困难重重，但结果令人振奋。目前，新建项目进展顺利——盘锦增压工程顺利完工；另外的新建项目已取得4个核准，年底前有望完成6个，可研里程已达到1000公里；截至11月22日梅桦线主体线路已完成焊接63.458公里，焊口5078道。51个遗留项目完成梳理确认，全面开展业务对接，对11个项目进行了业务关闭，完成了项目闭合。此外，公司已全面接手锦郑线的后续建设，各项合规手续的办理正在推进。

从站稳脚跟到打赢硬仗，建设项目管理中心就这样接过了北方管道工程建设业务“二次创业”的接力棒。对于新的征程，建设项目管理中心主任程庆功感触颇深，也信心十足：“北方管道起始于‘八三’管道工程，虽然原有工程建设机构和人员都被划走了，但传承50余年的‘八三’底蕴还在，这是北方管道工程建设的‘根’和‘魂’，我们必须守好。”

做过工程建设的人都知道，单单用地用林等前期合规手续的办理，短则需要1年半，长则需要2年，而建设项目中心接到的第一个建设任务——盘锦增压工程，3月份立项，11月份就要建成。“工期只有8个月，时间太紧张了。”回想刚刚接手这个项目时的焦虑心情，建设项目管理中心负责外协工作的副主任张丰依然记忆犹新，“这个工程是北京冬季保供项目，也是国家重点工程，即使再难也要保障它按时建成投产。作为能源央企，我们责无旁贷。”

为此，建设项目管理中心一方面，采取当面汇报、微信交流、电话沟通等方式与政府尤其是各级资源部门进行多渠道协调，宣贯项目的必要性、重要性、紧迫性，推动政府部门精简前置条件、简化审批环节；另一方面，改“串联”为“并联”，实行多环节同时起步、并行办理——一拨人负责谈判补偿协议，一拨人着手组织技术审查资料组卷，最大限度地缩短时间。

在这个过程中，用地组卷的报批涉及省厅14个处室，建设项目管理中心仅用2天左右就跑完了所有手续，为项目早日开工建设提供了坚实保障。

除了前期合规手续的办理，盘锦增压工程面临的另外一个难题就是采办。“今年关键设备的制造和运输除了受生产周期等因素制约外，还受到了疫情等不可抗力的影响。”建设项目管理中心副主任张宁说。

为了应付这种情况，一方面，驻厂监造加大催办力度，改月督办为周督办、日督办；另一方面，建设项目管理中心主动为厂商开具相关函件，帮助厂商协调当地部门、物流公司等相关方为其开通绿色通道，加快设备的生产和发运。最终，所有物资设备全部按时到位，保障了施工建设的顺利推进。

在施工现场，建设项目管理中心实行“周计划、日落实”制度，每周召开工程例会对施工进度进行分析和纠偏，每天召开现场协调会，对日进度进行微调，做到实时调整施工进度计划，确保工程按计划实施。在现场施工人员的“加班加点”下，各项施工建设紧锣密鼓地向前推进： 8月25日，开始压缩机组安装；9月15日，完成主变压器调试、冲击试验及验收工作，具备投电条件；10月26日，完成站内44处特级动火连头作业；11月11日，完成联合调试；11月25日，具备投产条件。

不仅如此，被列入国家2021年石油天然气基础设施重点工程的武清站联通工程已完成初设批复及施工图设计，正在进行用地手续办理；中俄东线北段五大连池、明水、肇源压气站工程正在开展施工图设计；洛郑驻洛郑驻管道接入兰郑长管道郑州油库工程已完成初步设计批复；双台子储气库双向输气管道工程初步设计已完成报批，等待集团公司批复，“截至11月底，建设项目中心共接到公司下达的33个项目建设任务，目前处于可研阶段项目25个，初步设计选商阶段项目3个，施工图设计阶段3个，工程施工阶段2个。”

盘锦增压工程和梅桦线等项目建设全面应用了“建管融合”模式，这是北方管道在工程建设领域的新尝试。

“采用‘建管融合’模式，既是集团公司的要求，也是我们根据自身实际作出的必然选择。”程庆功介绍道。

初成立时，鉴于项目较多且分散，建设项目管理中心以省级区划为单位成立了黑龙江、吉林、辽宁、河北、天津、山东6个前期工作组，与属地区域项目组共同负责项目前期工作。同时，根据开工建设项目的需要设立了6个项目分部，由建设项目管理中心、属地输油气运行单位共同组建，共同负责具体工程建设项目的现场管理和投产准备工作。

这种“建管融合”模式立足于项目全生命周期管理，打破了以往工程建设和生产运行“各自为战”“条块分割”的壁垒，促进工程建设目标与生产运行目标相结合、实现建管“无缝衔接”，不仅加强了单位联动、专业互动，也推动了工程设计、物资采购、现场施工、安装调试等各环节的管道本质安全和使用功能优化，避免了投产后在生产运行过程中暴露影响安全、平稳运行的系统问题，能够有效减少投产后更新改造工作量，降低项目综合成本。

对员工而言，建管融合模式也为能力提升、跨界发展提供了更多可能。同时，参与建设的过程能让生产运行人员提前对项目有更多角度、更深层的认识，这将大大提高他们今后的工作效率。

盘锦增压工程和梅桦线的建设实践表明，建管融合的模式在凝聚全员共识、转变项目思维、激发建设活力、提升工程质量等方面都发挥了积极作用，但同时也给建设项目管理中心带来了一些新的困惑：项目竣工后，已积累一定工程建设经验的人员转入该项目的生产运行。另一地域的新建项目开始时，又要更换另外一批来自属地单位、项目竣工后不能继续参与其他工程建设的生产运行人员。这种人员队伍的“更新”无疑会给工程建设带来一定的压力，这也是建设项目管理中心需要在未来具体实践中继续思考和解决的课题。