“四化”改革看落实 | 西南管道公司“一省一机构”改革成效逐步显现

为全面推进“一省一机构”改革，公司党委发挥把方向、管大局、保落实的领导作用，成立了公司区域化改革领导小组，坚决带头贯彻落实集团公司“四化”改革工作部署，广泛开展基层调研，找准改革难点、痛点和员工关注热点，开展形势任务宣讲，专题研究和部署改革任务的落实工作。区域内各单位通过联建联席会方式研讨解决改革融合推进中的问题，将政治优势转化为改革发展优势，在安全生产、合规经营、队伍建设中发挥党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。通过党建引领，充分发挥组织保障作用，确保改革立场不移、方向不偏，改革各项工作积极稳妥有序推进。

实施“一省一机构”改革后，公司管理体制从“线条管理”向“区域管控”变革，实施区域机构整合，撤销输油单位2个，整合两级本部部门16个，优化作业区管辖范围22个，实现作业区机构总量压减2个。通过内部人力资源盘活约50人补充新组建单位、新投产管道人员需求，累计替换外包业务从业人员153人，用工水平0.21人/公里，高于集团公司平均水平。

充分发挥“人岗适配、前瞻布局”的管理智慧，改革既夯实了现有生产运营的人力基础，也为未来业务拓展构建了灵活的人才梯队。通过油气业务混合管理，形成管理协同、专业联动机制，所属各单位和基层作业区专业技术力量得到加强，人员综合技术能力提高，人员培养“单一技能”向“综合工程师”发展，基层单位已能独立完成大部分维检修以及前期应急处置工作。

统一执行集团公司、西南管道公司各项制程要求，整合后的所属各单位，结合自身实际，修订完善和统一了30余项管理制度，开展制程岗位匹配，完成生产等各系统数据迁移，实现制程统一融合，配套文件（操作手册、记录表单）同步更新，确保各项业务无缝衔接，工作平稳过渡，管理标准统一。

整合站场电力，动力设备与运行参数等数据，实现设备故障远程诊断和辅助诊断功能，助力站场提升设备故障处理效率和运维管理水平。统一规范网络架构和数据传输路径，网络故障率下降约4%，有效提升网络故障排查处理效率。通过站场综合安全管理平台，实现站场周界报警、工艺区泄露报警、门禁报警集中监视和管理功能，进一步健全站场安全防护体系。

按照改革后管道管理范围，梳理整合管道保护资源，精简管道线路业务外包人员，实现管理优势互补，将原西气东输、华南公司管道管理优秀做法，融入标准化手册，逐步推广实施，管道线路风险预防和管控水平得到了有效提升。组织各单位根据每年风险评价结果、管道地形地貌、季节变化、农作物种植和生长规律，建立了属地巡护工“一人一案”。按照“简单实用、因地制宜、自主修建、逐步实施”原则，并结合巡护新范式试点工作，推行“天空地”一体化巡护，不断探索以提高巡护质量和效率。

结合西南山地管道特点，构建了西南管道公司“因地制宜、功能互补、特色突出、精干高效”的维抢修体系。组建了成都、重庆、贵阳3个维抢修中心，形成了“三大中心、三角联动”的应急维抢修保驾格局，实现了抢修资源共享、抢修范围“3小时圈”的目的，为切实保障国家能源动脉安全平稳运行筑牢应急抢险防线。

通过优化管理资源配置，节约业务外包成本1809万元；通过在川渝贵三省市开展电力市场化交易，节约电费382万元；通过新成立维抢修队伍“以干代练”自主动火作业，节约维修成本220万元；通过科技成果转化，节约成本1120万元。

“一省一机构”管理模式通过整合区域资源、优化管理架构，强化了所属分公司地方政府统筹协调能力，为一线作业区属地管理创造了更高效的沟通环境。企地协调对外“一个标准”“一个声音”，促进业务发展充分融入国家、区域经济发展全局，积极推进完善“全国一张网”的发展格局，全面提升社会影响力，企地关系不断融洽。

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