从设立之初，集团就给六大区域总部进行了全新的赋能，在发挥区域“四项”职能和市场经营“五统”作用上寄予了厚望。立足“三位一体”大市场开发体系，区域总部要发挥好扛旗领跑的作用，在听得见炮声的地方呼唤炮火，高质量拿下区域市场高地，关键要回答好“发展三问”：如何把准区域总部发展定位精准发力，如何培育形成区域发展优势，如何设计并践行契合区域特点的市场经营机制？
陈刚率队赴西安高新管委会拜访
无论平台公司还是实体企业，都要贯彻“深耕市场、订单为王是发展第一要务”的理念，各企业只有明确自身在激烈市场经营中的角色定位，才能做到对内凝聚发展动力，对外形成竞争合力。就我所在的西北区域总部而言，怎么对区域市场和经营负总责，做到“一切围绕市场、一切为了市场”？在深入调研分析的基础上，我认为要把西北区域总部打造成为“引领有力、协调权威、执行迅速、成果丰硕”的集团及各企业在西北的大市场部，从建立市场开发网络切入，以“六个系统化”为抓手，发挥高端营销牵引、投资牵引作用，凝聚区域内企业优势，补足市场经营盲点，整合市场经营资源，形成市场拓展合力。
“六个系统化”总结出了市场特征下的关键工作路径，也是我对西北区域总部在集团大市场体系中的发展定位的思考。一是系统建立和维护公共关系。以集团高端关系对接、区域总部中端关系跟进、省域市场底端关系做实的思路，系统建立和维护集团在西北的公共关系。二是系统收集和梳理项目信息。通过“四库”建设明确开发主体责任，明确重点项目及开发时间表路径图，打造区域市场开发“一张网”。三是系统制定和执行区域市场开发规则。以市场分配的优先机制和补偿机制等方式，让各企业放心大胆在区域内投入优质资源，实实在在得到市场回报，真真切切获得经营收益。四是系统牵头并主导特大型增量项目。聚焦重点行业、重点地区、重点领域，区域总部系统牵头主导实施集团业务主攻方向、新型业态领域、新商业模式等方面的特大型增量型市场开发。五是系统督促并关注区域其他项目。主动协调各企业间市场关系，及时提供人脉、品牌等支持，服务各企业做好一般性项目开发。六是系统参与高质量及重点项目投资。对于优质项目，主动开展股权投资，解决自身造血能力问题。对于新领域、新模式、新业态项目，带头投资，打消成员企业开发顾虑，团结带领各企业抢抓市场发展机遇。
中国能建西北区域市场推介座谈会
2022年集团“两会”召开后，我们对西北区域市场预期和信心更加坚定。从外部环境分析，国家西部大开发、“一带一路”建设、黄河流域生态保护和双碳目标等牵引，区域内自然资源禀赋迎来了开发的黄金季节，并且与集团推动绿色低碳转型、打造“七网”建设、做强金融支撑的理念机制同频共振，相互激荡、彼此促进，为新征程提供了良好的开端。
目光向内，西北区域总部筹备期间确定了系统化的运行思路，形成“1+5+5”的组织机构和“1+1+2+N”的省域市场开发人员配备机制，市场导向的“一门两牌”组织机构搭设全面运行。期间，我们相继开展了落实《若干意见》、转变思想观念、务实工作作风、提升履职能力等十项行动，组织市场开发、项目管理等业务专班“走出去”，高端紧缺成熟人才引进来等交流，用思想破冰带动行动突围。
西北区域市场布局初期，我和班子成员一道赴各省市进行现场调研和关系对接，摸清区域内市场资源和潜力，对市场形势和机遇做到心中有数。举办市场推介会，邀请多家成员企业入驻区域或省域总部，统筹成员企业的核心优势和业务形态，整合优势联动制定“一对一”开发方案，形成个性化、特色化的市场经营布局。针对区域特点，确定了“一主引领、两翼齐飞、全域趋同”的发展原则，即深耕陕西为主，新疆、甘肃并驾齐驱，五个省（区）齐头并进、逐步投入、迎头赶上，立足新能源、“能源+”，积极推进储能、抽水蓄能、片区开发等项目运作，深耕“五全”领域，甘肃、新疆、陕西等重点省区、重点市场经营局面已全面打开。
中国能建与东方钛业和白银市人民政府签订战略合作框架协议
传统的第三方牵线搭桥，被动式、碎片化的市场开发做法，已然难以适应新形势下的发展要求。紧密围绕市场一线实际，从契合区域总部定位、优势的角度出发，经过探索、实践，我们总结提炼出“系统开发、重点梳理、清单管控、同心共建”的区域市场开发模式，在西北区域构建了梯次衔接的经营工作机制。
一是坚持系统开发。充分发挥中国能建品牌的协同优势，借助集团层面与政府、央企、地方优势企业互访，从源头培育市场先机，切入省域市场。以西北区域总部和子公司主要领导为主，深入对接地市州、局委办，建立维护系统化的公共关系网络，推动潜在项目进入开发轨道。通过省域总部统筹，保持周期性、高频次与政府部门和优势企业的互动，通过工作专班推进具体项目落地。
二是做好重点梳理。按照从宏观到聚焦的原则，分省域定期梳理各地“能源+”项目信息情况，与集团专业领域、优势能力进行匹配，深挖有效信息，综合与政府、业主等单位关系对接及资源协调情况，最终形成可深度开发的重点项目清单。通过分级分类项目清单建设，打造区域市场开发的索引和抓手。
三是实现动态管控。落实集团市场经营“三个转化”要求，所有纳入重点清单管理的项目，均细化意向单位、开发路线图及时间表，确保资源投入和进度有效可控。在动态管控基础上控制由西北区域总部牵头的重点项目数量，做到区域总部8-10个，省域总部3-5个为基础，进一步优化资源配置，以利做到市场前端靶向更加精准。
四是落实同心共进联动发展。区域总部与意向成员企业组成专项工作组，专司从项目开发策划到合同签约生效各个环节工作，推动具体项目落地。根据前期投入比例划分区域内项目的跟踪、投资及建设任务，对于当期未形成项目落地的，采取份额补偿，切实激发各成员企业参与西北市场的开发热情。
实践证明，在集团《若干意见》和“1466”战略引领下，区域市场主体活力持续迸发，凸显能建优势、共谋抱团发展的新局面已经打开，统筹推进、系统开发的模式在市场实战中不断打磨优化，西北区域总部开拓、统筹、服务区域市场的开局良好，初见成效。身处新业态新机遇不断升级的市场浪潮中，唯有变革攻坚、创新发展才能行稳致远。未来，西北区域总部将更加坚定、积极地投身市场前端，用拼的姿态、抢的意识、干的常态深化系统推进，为再造一个高质量发展的新能建贡献力量。
陈刚受邀见证西北电力设计院与葛洲坝三公司签署战略合作协议
转自：中国能建人文能建微信公众号
