我曾经在一家营业额过50亿英镑，有25000人的公司担任CEO 10年。每份新工作的开始，我会在第一年坚持使用工作时间表，用以检查我的行动是否符合事情的优先序。
总的来说，我有大概四分之一的时间用在战略规划上——思考、调查、咨询、定义并讨论公司的未来。我所用的问题结构很普通——竞争在哪里，如何竞争，以及发展什么样的优势。我认为在所有方面的执行效率比任何组织框架或方法论更重要。
我用四分之一的时间监督绩效和评估风险——正常的和常规的商务审查，重大项目审查，以及处理不可避免的危机和突发事件。随着时间的过去，这一比例就下降了，因为大概18个月后，我将在该方面做的比我好人聚集起来，建立了一支非常优秀的管理团队。
我用另外四分之一的时间激发员工的力量——宣讲我们的文化、招聘、提高员工的热情、咨询人力总监（我最亲密的高管团队成员）继任的规划、为公司所有层级的员工制订职业发展方案，并考虑和研究什么能让我们的员工在企业中高效工作并取得成功（最重要的结论：明确你对员工的期许，武装他们，为他们开路——对核心决策而言，这是非常重要的信息）。这个时间比例有所增长，则是合理的。
剩下的四分之一的时间或多或少被分散在处理重要利益相关者上——主要股东，也包括政府，主要供应商等等，以及无用的会话。显然，工作中的任何人都想避免时间的浪费，但是CEO们可能会比大多数人遭受的时间浪费更多一些，因为很多人想要来销售他们最新的理念，包括投资银行家及游说团队。
作为CEO，我做的还不错，并且我敢肯定有很多做得比我好的人，但是这里有一些思考：
（文章来源：互联网分析沙龙）
