近日参与华为一项目的投标，还没进入华为的门槛就把人搞得焦头烂额、疲惫不堪。这不得不让人疑问，华为你到底凭什么这么牛！
比较一些高调的牛人、牛企业，任正非、华为总让人是有些捉摸不透。由于华为不是上市企业，任正非也不接受媒体，因此，人们对华为的成功总是充满了神秘性。
最近，在国内一些成功的大佬们，正准备在“两会”上大放厥词的时候，任正非却远在欧洲参加巴塞罗那世界通信展。据参加了会展的吴伯凡先生介绍，华为是这次通信展当之无愧的主角，他说：当看到华为在巴塞罗那的国家宫里作为主人接待数千名来自世界各地的合作伙伴的时候，作为一个中国人，内心的确有一种自豪。
据说，任正非这是第一次接见国内媒体，并与吴伯凡、秦朔等10位意见领袖进行了一个半小时的闭门会谈。秦朔对这次会谈的评价是：随需立供，令人叹服。
现摘抄几段任正非的言论，让我们也间接了解一下这位中国最神秘的领导者。
1，谈企业文化
华为的狼性文化深入人心。任正非却说，华为文化没太多独特之处。
他阐述了另一种文化观：华为的文化某种意义上讲不就是共产党文化嘛，以客户为中心不就是为人民服务嘛；为共产主义理想冲锋在前，享乐在后，不就是奋斗者文化嘛。董存瑞和黄继光都是光荣的，共产党不是讲长期艰苦奋斗嘛，共产党没有讲大吃大喝，奢侈浪费，豪华生活。
2，谈不上市
任正非表示，未来五、六十年内也许不会上市。
他说：上市赚几百个亿不难，但就会忽视我们的战略目标方向。赚钱是容易的，难的是实现战略目标，所以我们的广告说‘不在非战略机会点上消耗战略竞争力量’。这在不上市情况下做得到，上市要听股东的就难以做到。我们是理想主义者。
任正非对虚拟经济兴趣寥寥，因为他认为这只是工具：虚拟经济是实体经济的工具，我们不能把工具变成目的。我们用锄头去种地，锄头就是工具，目的是拿来种地的嘛，如果我们不种玉米，就没有创造直接价值，锄头永远没有意义。
因此，股市大幅上涨时，他已看到后续发展，他说：我跟公司很多人说，这种情况是不能持续的。爹还是那个爹，娘还是那个娘，你怎么突然成了‘富二代’？
3，谈客户
在他看来，华为走到今天就是守住了常识，任何企业只要对客户宗教般的虔诚，肯定会脱颖而出。
在给中小企业管理建议时，他又强调：小公司只有一条，就是诚信，没有其他。只要你对待客户有宗教般的虔诚，就像磨豆腐就要一天天好好磨，终有一天你会得到大家的认同。
4，谈国际化
去年10月份，国家主席习近平对英国进行国事访问时，参观了华为在英国的分公司。据报道，华为在英国设有15个办公室，共计1030名员工，英国人比例已达70%~75%。按照预测，2017年华为在英的员工数将增至1500人。华为首席战略营销官徐文伟说过，欧洲越来越像华为第二个“本土”市场。
欧洲市场上，华为的成绩足够闪亮了吧？然而，任正非却说，日本市场的表现更好：你只要没听到哪个市场的声音，哪个市场就是好得不出声音了。比如全世界的名牌汽车都装了我们的电子系统，你看我们什么时候讲过汽车了？
5，谈竞争
华为是国内民营企业出海较早的一家，在很多国家都具有很强的竞争优势 。任正非却表示华为在欧洲份额不能太高，要给竞争对手留有生存余地：把别人‘整死’不是我们的目的。
他认为优秀的公司一定不是一家独大的，而是与整个世界共同发展。
任正非说：我们要建立一种规则，这种规则是有利于所有人发展的，而不是利己的。如我们建立狭隘的利己规则，迟早要灭亡。你看，成吉思汗垮了，他建立了一个利己的规则，走到哪就把那里烧杀一空，最后自己也完了。我们要建立一个规则，这个规则让大家共赢发展。
6，谈发展
任正非说：我觉得还是要发展实体经济，如果没有实体经济，怎么解决13亿人的就业问题？他认为，工业是从低端走向高端的，如果低端都没有了，天上怎么会掉下个林妹妹呢？还是要实实在在地做实体，满足人们生活的物质欲望。虚拟经济、银行啊这些只是工具。不能把工具当成了目的。就像一朵玫瑰花，你随便估高价，我也不会买。
简单却难学的秘密
正如任正非所说：华为只是是守住了常识，他们遵循的原则也只是，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。这类像是在敷衍人“套话”。但这正是“三岁孩儿虽道得,八十老翁却行不得”难处。
作为一个巨无霸的企业的领军人，任正非“末位淘汰、永不上市”等铁腕一面早已被人熟识，这次的媒体人却也发现他的另一面。吴伯凡说：我感受到他是一个既强硬又相当无我、把自己放得很低的人。做到“强硬”需要勇气，但要做到不强硬更需要勇气。在生活中我们不难发现，很多气势汹汹的人在内心其实是一个懦夫，而乐于示弱、乐于自黑的人，反而是真正内心强大的勇者。
敢于在手下承认“我不懂”，这恐怕是但凡还算得上成功的老板都难以做到的事情。任正非一次在接待客人的时候介绍，华为正在实施IPD(集成开发的简称)，他手下却当面对客人说：“其实我们老板并不懂什么是IPD,他只知道这三个英文字母。”这让客人非常吃惊，心想，下属怎么能这样说老板？更让他们吃惊的是身为老板的任正非听后却笑着说：“本来就不懂，本来也不归我管嘛。”
华为的用人之道
华为正是在这种以奋斗者为本、以客户为中心企业文化下，像余承东（华为终端公司董事长）这样看上去毛病不少的人在华为能够得到重用。余承东这个人不像我们熟悉的企业高管，他有一个外号叫余大嘴，口无遮拦，比如说华为笔记本的新闻发布会上他说：“我们华为不做就不做，要做就做老大。”正式的产品还没推向市场，就先把行业老大都得罪了。而且在海外开拓市场的时候，他负责的项目也遇到过颗粒无收的情况，他就是这样一个老惹麻烦、老犯错误的人。为什么他能在华为活下来？原因很简单，他是奋斗者，他在具体的工作中始终以客户为中心。
当年，余承东他们在欧洲推广3G业务的时候，他就把运营商拉到他们的基站问他们：“什么是他们最烦心、最头疼的事情?说出来我可以帮你解决。”
其实他对客户拍胸脯的时候，心里并没有太大的底。但是那些老牌的通信业巨头是不可能到现场去跟运营商一起解决问题的。他们的地位很稳固，利润很好，他们向市场推出的产品是一个标准化的产品，绝不会跟客户承诺额外的功能。只有像华为这种刚刚起步，用的又是余承东这样一种不规矩、不按套路出牌，路子很野的人，才敢去和客户拍胸脯。
但是这种拍胸脯并不是在吹牛。因为余承东清楚，有些技术问题并不是不能实现，而是老牌的通讯业巨头，每一个阶段的产品都要把钱完全赚足，在没赚足之前是不会把新的技术拿出来的。他们这样卖产品就可以过的很不错，他们用不着去想客户在使用产品的时候实际面对的问题。
而对于华为这种公司，他要的不是赚更多的钱，而是要在竞争非常激烈的通讯市场上立足，能拿下单子就是胜利。所以华为的员工会很认真很细致地思考行业巨头们不会去想的问题，并且凭着自己的直觉向客户拍胸脯，拍完胸脯回去倒逼自己去找解决方案，结果拿出的方案在技术上比像爱立信这种老牌厂商领先了一年半到三年的时间。
我们能学到什么
作为一个完全与华为无法类比的园林企业，我们从任正非的故事中能否学点什么？答案其实很简单，但做起来却困难。这就是要真正去解决客户烦心、头痛的事情。
比如我们投标的这个园林景观项目，但凡钱和技术能够解决的问题，对目前的华为来讲可能都不是问题。但是，金钱、技术和管理对工业产品有效，而对具有更多不确定性的生命体却不见的有效。这好比一户殷实的家庭，他们通过科学精细控制想生个健康的宝宝也许不难，但健康宝宝却不一定就是有用之才，关键是抚养。这其实就是园林景观与工业造物的本质区别。
然而，当前园林景观的建设思路却多沿用的仍然是工业造物的思维，试想一下，在华为这个研发生产园区里，如此庞大的人工水系及主观臆想的生动景象将会出现多少不可预知的现象，会让他们烦心、头痛？如果我们也能出现一个拍着胸脯真正去解决他们关切问题的人，或许也能脱颖而出。
生态的景观是进化形成的，它是人与环境相互映射的结果，所谓自然参与设计，就是人的干预必须要尊重自然的演进过程，这样就会在自然强大的能动性下得到事半功倍效果。其实，华为真正追求的景观效果，仅依靠工业造物的思路是很难实现的。但是，同样道理，目前优势的景观设计企业是不愿投入精力去真正解决客户关切的问题的，因他们也有赚不完的钱、做不完的当下工作。
但愿我们依据常识，也能在一个看似完备的体现中找到一个漏洞，成为一个搅局的颠覆者。
感悟：优势往往导致失败！成功要坚守一些常识性的东西，事情从困难处做起往往更容易。