前文讨论了企业内部课程开发的几个主要方式及其之间的关系，既是我们经验的关于课程开发的一个小趋势，也算是这个系列文章的总开篇。本文探讨另一个小趋势：课程开发的重心前移。既然是趋势，因此谈不上所谓的方法论，实际上，包括后面将要呈现的系列文字都带有更多的建构和争鸣意图。本文除叙述一个小趋势之外，将尝试按照我们的理解重新搭建课程开发的初步框架，我们不敢说是严谨的结构化。之前有许多同行有过类似的结构化呈现，但我们并不完全认同，就好比在我们这个不是结构的结构提出后，在不久的将来有其他同行或非同行指出它的缺漏和错误，这种不断更迭和自新的过程将促进最优秀的结构的到来，从而引出真正的玉来，那么我们这块转的抛出也是有意义的。
重心前移
在过去相当长的时间内，我们一直认为课程开发的重心在于梳理清晰详细的大纲，然后照着大纲一步步结构化课程。我们这么认为也一直是这么做的，直到有一天，当我们同时开发多门课程时，不断重复修改的大纲（常常是整体结构的脱胎换骨）及其后大量的知识点与案例整理工作令我们几乎崩溃。我们在想，课程开发是否一定要这么痛苦？在什么地方我们出了问题？
上述问题困扰我们很久，就在我们刚刚做完的一个项目中，我们似乎一下子找到了感觉，整个项目组体会到了内容创造的幸福感，而且感觉开发过程似乎不像以前那样备受煎熬。现在回头想想，可以说，最根本的变化是整体方法重心的调整，更具体说，我们在不经意间摒弃了大纲重心观，而把主要精力放在开发的最前端，也即破题阶段。这个变化同时带来了对上述开发流程的颠覆。要理解这个变化，还需要对以前开发流程及用到的方法进行一次简单的复盘。
过去我们拿到一个课题，是如何梳理出大纲的呢？我们有几个工具，第一个是最重要的一个，就是why-what-how，我们把课程开发的题目当成一个普通的概念进行剖析，why-what-how工具可以快速获得一个基本的解释，如果幸运，在how部分可以得出一些有建设性的观点。为什么说幸运？因为这个方法不能保证质量的稳定，而且多数情况下得到的观点比较平庸。当然通常没有平庸就没有创新，平庸是一个起点，从平庸到局部变化再到整体创新是正常的，但不是必然的，有时候我们借助更多的工具，比如以下两个常用的延伸工具：
第一个是流程法。用why-what-how得出的解释多集中于how部分，这部分往往是琐碎而不结构化的，流程法就是按照事物发展或工作进行的空间、时间或心理的程序进行梳理的一种工具（见图2）；第二个是要素法，即将其分为几个元素，各元素之间相互独立，且逻辑上也层次划一，无交叉重叠的概念含混。这两个工具适用的对象是有差异的，尽管我们没有仔细研究过，但是根据经验，针对课程开发而言，通常认为流程法对于技能类和素质心态类课程更有效，而知识类的课程则更适合要素法（图3），除非我们涉及到的知识具有明显的递进和层次感。
我们对流程法和要素法的应用十分宽泛，以至于凡是涉及需要结构化的地方，闪现在我们头脑中的除了why-what-how外就是流程法或要素法，当然还有关于MECE的概念，这些工具与理念的运用构成了我们课程开发中大纲梳理阶段几乎全部的思维活动。换句话说，我们将有限的精力更多地用于逻辑上，而对于课程本身及其相关领域与情境的关注和理解却常常忽略或者轻轻带过，这就是造成我们后期反反复复推倒重来的主要原因。
课程开发并不仅仅是对课程本身狭义的阐释和举例说明，它是对企业中一个群体、一个产品与市场甚至一个行业的全方位洞察。除了需要足够精深的专业感知，更需要广博的胸怀去接纳和融汇与课程相关的每一种需求及其产生的背景。
倒立起来更美
好了，我们现在抛出我们的“砖头”，这是一块“头重脚轻”的砖头，由于前端工作难度和重要性超出中后端，看上去头部偏重，这种倒立的感觉让人感觉坚实，有一种稳定的美。
刚才我们说到对破题的空前重视，导致了对整个开发流程的颠覆，此言并非危言耸听。按照上述讨论，重视大纲梳理必然引导开发人员的精力往大纲梳理所必需的复杂逻辑及其后续的繁琐工作中转移，从而忽略对于课程开发背景的关注。按照这种思路，反复梳理大纲之后的知识点与案例整理以及课件撰写工作将会占用开发人员剩余的主要精力。粗略估算一下，传统课程开发方法在大纲、知识点、案例及课件制作四阶段分配的比例大约为30%、20%、10%、30%，再扣除课程后期辅助材料的制作时间，用来考虑课程立意与形式呈现的时间不足5%。假设一门课程开发周期为四周，按照上述比例，则有两周时间全部用来进行内容编排（大纲与知识点），另外接近两周的时间用来写课件及其组件，涉及对案例等素材搜集与呈现的时间由于十分紧凑而只能草草应付了事。这种开发流程与时间分配比例存在严重的不合理之处。
厉兵还需秣马
在我们众多的课程开发项目中，如果从数量来看，大约有50门之多，且不论这50门课程质量如何参差不齐，从时间分配上来说，大体上相差不大，但是每当我们完成一个新课程开发项目，再回头看之前的项目成果，之前充满成就感的课程突然之间体会到了多方面的改善空间。现在，当我们系统思索整个课程开发方法论的时候，我们才深切感受到其中的结构性变化。举个简单例子，我们曾经有一个项目需要开发一门“阳光心态”课程，面向全体新员工，我们知道心态类课程都是相对抽象的，特别是本身就命名为心态的课程更让人头痛。这种困难并不是因无米下炊而无从下手，恰恰相反，我们的“米”太多了，也太乱了，不管我们是从中选择精华再优化拓展，还是弄一个集大成的东西，都一样不能让我们满意，我们就在这个选择和提炼过程中反复了许多次，耽误了许多时间，最后由于项目周期的原因，只得选择一个相对较好的课程，勉强获得客户的认可，虽然我们自己一点也不满意。今天，我们很容易知道是哪里出了问题：我们对学员及其所在行业的特点钻研太少，不了解他们的心态，如何能开发出好的心态课程呢？
再举一个相反的例子，经历许多教训后，我们在最近完成的一门课程开发伊始，用相当长时间（近两周）进行内部调研和外部观察及信息分析，并且阅读和浏览了课题的大量相关资料，掌握了课题产生背景下的内在需求，通过对这些信息的筛选、分析与提炼，获得了独特的开发主题。尽管我们在这一阶段占用了很长时间，但破题以后的工作效率证明耗费这些时间是十分值得的：我们用了两天时间讨论课程呈现形式，用三天时间撰写课程大纲，用一周时间搜集案例并对其进行加工，再用一周时间完成课件及其组件的撰写工作，在撰写课件时，我们仅对大纲的局部（二级大纲以下部分）进行了调整。所以如此高效地完成，得益于通过前期的大量精力投入和充分的调研与讨论，确定开发的方向与呈现形式，只要对这个主线始终保持信心，那么后期的工作将会惊人地高效。
前端工作包括需求调研与分析、破题及形式呈现三部分，后续文章我们将分别对这三个主题进行详细说明，这里不再赘述。
案例尚需深挖细究
不论课程在破题以后决定以什么形式呈现，都需要广泛搜集与分析案例，而且决不能草草了事。即使待开发的课程是一个沙盘，除非这个沙盘不需要讲师任何讲解，沙盘设计与工作实例结合紧密，即使这样，沙盘也不能在真实场景中完成，所以还是需要从模拟场景到真实场景的过渡阐释。只是，沙盘课程所需要的案例数量与规模比一般的宣贯式课程要少罢了。
案例的必要性毋庸赘言，问题是怎么搜集以及搜集哪些案例，还有搜集好的案例如何进行呈现？后文将撰写《案例挖掘与呈现》专门探讨以上问题，这里简单说明深挖细究的案例应高达到什么样的教学效果。
在传统MBA教学中，我们发现老师和学生可以围绕一个案例讨论半天；在专业讲师的课堂上，如果是非案例或角色扮演课程，讲师喜欢引用身边乃至自己（貌似）亲身经历的案例，通过这种身临其境和良好的故事阐释能力，能有效地调动学员情绪，尽管这些案例的真实性常常值得怀疑。高明的讲师会巧妙地把各种知识点融在案例当中，而不会让学员感觉到案例是对知识点的支撑，因此高明的讲师应该尽可能采用案例教学，让学员在不知不觉中既学到了知识，又感觉妙趣横生，兴味盎然。
我们作为内部讲师是开发类似于MBA课堂的大案例呢，还是针对知识点设计各种小案例？实际上这两种案例属于不同的范畴。对于大案例教学，它已经是一种全新的教学形式了，和普通的课堂案例存在本质不同，普通宣讲类课程中引用的案例实质上是对知识点的支撑，而且各案例之间是缺乏衔接关系的。针对大案例教学，我们将专门撰写《案例角色扮演引导》（暂名）。
开发团队梯队规划
再说说对课程开发团队梯队的认识，我们认为课程开发一定要避免“分猪肉”式的切割分工，不管是单门课程开发还是多门同时开发，都需要坚持程序化的分工与紧密协作。一个理想的开发团队应按比例包括资深、普通和新进三类开发人员。为什么要这样安排呢？因为前端程序是课程开发的核心环节，存在许多变数，因而最难，需要由资深人员担纲，有一些经验的成员可以安排二级大纲及知识点与案例挖掘工作，新人需要从更程序化的工作做起。关于内部讲师课程开发能力的提升方面更多的细节我们将在讲师系列文章中讨论，这里限于篇幅仅作简单介绍。
并非内容决定形式
现在看来，在我们前期的项目成果中，多为宣贯式的课程，坦白地说，当时我们还没有课程呈现形式的概念。后来我们越来越多地看到一些非宣贯式课程受到学员的欢迎，当时认为某种特定的形式一定与适合的内容及其课程属性相匹配，即有什么样的课程就需要什么样的形式，形式是为内容服务的。这个观点一直到半年前的一个项目即将完结前，我们才领悟到，可能事实并非这样，因为我们在多门具有相同属性的课程中采用不同的呈现形式进行尝试，客户及我们对尝试结果都比较满意，这个情况证明课程呈现形式的地位被颠倒了。关于课程呈现形式的详细解释，我们放到后面的专题文章中，特别是我们还要针对不同呈现形式进行深入和专门的探讨。
写到这里，倒立的结构已经介绍完毕，在介绍我们的主要观点时，涉及需要深入讨论的内容，我们均提及将要专门撰写的文章，这些文章合在一起成为课程开发的一个系列，下面把这个系列列出来，以帮助有兴趣的读者选择参考。
（作者为KeyLanca公司合伙人兼咨询总监，人才发展与创新咨询专家）