在和我们接触的多家大型企业中，多数企业都建立了不同程度的内部员工培训体系，最简单的是针对新员工的培训课程系列，它们涵盖了新员工入职必备的基础学习内容，通常包括新员工从毕业生到职业人和岗位人转变所需要的培训课程；更典型的情况是，企业中有针对不同层级的员工的培训体系，比如除了新员工外，还有针对一线客户经理的专项培训项目，针对中基层经理者的领导力提升项目；此外，部分企业甚至建立了大规模的员工学习发展路径，包括适应岗位需要及其职业发展的学习体系，个别企业甚至构建或正在构建匹配公司战略与人力资源发展战略的学习体系。在员工学习体系的构建中，无论企业的理念是针对岗位发展还是员工发展，也无论这种构建处于上述哪一个阶段，企业面临的一个共同命题是如何将不同学习体系中的课程内容恰当地呈现出来，毕竟其中多数课程难以通过外部渠道获得和解决。这就涉及到内部课程开发或内部知识沉淀的话题。
咨询式开发
针对上述命题，这些企业采取的方法通常有两个，一是自行开发，另一个是外包给咨询公司。任一种方式都无法解决全部问题，通常企业的做法是将课程体系中的难度较大、影响面较广的部分外包给咨询公司，其他课程由内部讲师自行完成。暂时抛开自行开发的那部分不说，先来看看咨询外包式开发。如果预算允许，不少企业是愿意将一些课程外包给专业公司的，一方面可以提高整体课程的质量，更重要的是可以作为建立内部课程标准的参照。但是，毫无疑问，外包式课程开发也带来两个麻烦：外部专业公司的课程开发逻辑和内容方向与深度同大部分内部课程的情况差异较大，学员不仅在质量上存在明显的梯度感，风格上也会有较大的不同。这一点在培训管理上就会产生资源分配的问题，因为外包的课程毕竟是有限的。另一个更大的麻烦是交接和传递问题，不管怎样，外包开发的课程在验收后要移交给内部讲师来讲，什么样的内部讲师可以讲呢？根据我们的经验，纯粹外包式的课程在初期移交时会存在一个明显的缝隙，这个缝隙严重阻碍了课程的有效传播和讲师的积极性。鉴于此，有企业尝试了另一种开发方式：协作式开发。
协作式开发
典型的协作式开发内容包括，外部专业团队与内部讲师共同组成开发小组，这个小组在课程开发的所有关键环节及重要的调研、讨论与决策方面协同工作，当然由于专业和技术的差异，内部讲师将不可避免地获得外部专家方法论的传递与实践的熏陶，正是通过这样一种协作和高度参与，让内部讲师不仅了解课程开发的方法论，也深入具体课程开发的方方面面，通过自身的积极参与和持续吸收，深入掌握课程的内涵。客观地说，这种协作式开发方式不仅具有理论的可行性，而且从效果看也运作得比其他方式都好。当然根据我们的经验，协作式开发也有不尽如人意之处，主要表现是各协作小组中内部讲师的参与度与贡献度差异较大，主要原因不是合作方法有什么缺陷，而在于内部讲师的工作与激励机制问题，关于内部讲师的机制等问题将在以后的专题文章中细致探讨，这里暂且不提。
任何一种开发方式都是针对企业特定的情境与需求的，因此没有绝对的好坏评定，在内部讲师体系运作相对稳定之前，企业更多地采用外包式开发，以应对内部培训的迫切需求；随着体系建设的逐渐成型，内部讲师通过自身对课程开发的一些实践和方法论的摸索，积累了相当的经验和教训，这时候开展协作式开发与行动式开发可以产生事半功倍的效果。刚才我们讨论了协作式开发，也谈到它的一点重要不足，这种不足主要通过体制的改善加以弥补，这里的体制改善的目标是增强内部讲师参与的积极性，它是从内力的角度出发，诱导讲师的内在能动性。除此之外，有一种外力约束机制也可以增强讲师的参与程度，这就是行动式课程开发。
行动式开发
行动式与协作式两种开发方式在对讲师的约束机制方面存在显著的不同，另一种重要的差异在于外部合作者的位置，可以说从协作式到行动式，外部合作者逐渐从主角变成了配角，或者套用时髦的术语，就是从教练变成了促动者。在协作式开发方式下，外部合作者不仅完成课程开发的主体工作，还要花费相当的时间精力完成对内部讲师的技术辅导和沟通协作，而内部讲师在整个开发过程中，除了前端的一些调研与论证工作，及对后续各关键环节进度的掌握与讨论外，并不承担实际工作。因此，实际上扮演的是技术学习者与质量监督者的角色。为了清晰理解行动式开发的内涵，这里给出流程示例。
根据我们对课程开发整个过程的理解，通常将行动开发过程分为三个阶段：破题—内容编排-优化与包装，每一个阶段均遵循上述环节，各阶段之间有两三周的间隔期，主要便于内部开发团队消化吸收方法论，同时完善行动成果。
显然，相对于协作式开发，行动式课程开发工作主要由内部开发团队承担，外部咨询合作者仅仅起着辅导作用，因此这种方式更少地依赖外部咨询合作者，对于企业培训管理来说，操作上更加方便，成本相对低廉，主要是外部咨询者几天的面授与辅导费用以及三个环节封闭行动实践相关的一些支出。这种方式还有一个明显的好处是一次可以同时开发多门课程（4-6门为宜），整个周期大约需要6-8周，基本上可以保证课程质量。
自主式开发
从运作机制和成本来说，行动式课程开发最值得在企业推广，但是考虑到企业课程的许多特殊情况，这种方式也存在一定的局限性。
第一个问题是保密性。企业内部课程不仅仅是一些通用的知识、技能和素质，更多的与各职位相关的专业课程，涉及的知识和技巧都存在相当的排他性，即使外部合作者在项目合作时都签有保密协议，但是课程知识、技巧、案例等重要信息一旦外泄，我们都无法保证它们不为竞争对手所获得。因此，多数情况下我们都要尽量避免引入外部合作者。
最麻烦的是行动式课程开发需要内部讲师大量的参与与实践，绝大多数内部讲师都是兼职，而且往往优秀的内部讲师其本职工作就已经十分繁重，要他们抽出数天时间封闭学习，然后还有几周的高强度工作，确实是一件非常困难的事情，对于组织者来说，要同时组织几十位内部讲师协同工作，其工作量和难度可以想见。因此，这种方式不适合长期多次实施。
另外一个局限在于，行动式开发方式（包括咨询式和协作式）不能快速大量开发足够数量的课程，典型的一个行动式课程开发项目可以开发4-6门课程，就算讲师团队积极配合，以一个项目8周计算，这种方式一年内开发的课程最多也不过三十门，但是多数企业建立的课程体系都有成百上千门待开发课程，更不用说有些课程还有持续优化和升级带来的工作量了。
你也许注意到，我们介绍几种合作开发的模式，也分别指出了它们的优势和不足，目的就是引出自主式开发作为企业内部课程开发的主流模式，是不是这样呢？
也是也不是。本文以及该主题系列文章将会陆续介绍一些理念和方法，我们的出发点是当你在自主开发感到信心不足和技巧不够娴熟时，这些理念和方法能够有一定的帮助。但是，无论怎样我们都不建议你在不经历上述开发模式中的任一种尝试之前，直接进行大规模自主式开发。为什么这么说？
课程开发是一个力气活，也是一个技术活。我们在这方面的专门积累不足三年，仅以这三年的经验来看，如果不掌握一些技术或者技巧，很可能让开发成为一个纯粹的毫无乐趣的力气活，而且多数情况下，其结果乏善可陈。我们这么说，并不表示我们自认为掌握了课程开发的“窍门”或者所谓核心技术。但根据对我们接触的多家企业观察情况看，那些经常同外部同行和研究与咨询机构保持沟通和合作关系的企业，经过数年的锤炼与摸索，不能说他们的课程库中多为上品，至少有相当一批质量上乘的课程（而非个别企业中琳琅满目的“演示材料”）。
从技术的角度来说，内部讲师基本上都不是专业的课程开发师，有许多讲师在成为讲师之前甚至连PPT都未做过，但这并不表示他们不能成长为优秀的内部课程开发师，关键在于内部学习与引导机制有没有发挥应用的作用。任何技术都是可以学习的，而且如果方法得当都可以快速习得，课程开发技术同样如此，从咨询式开发到协作式开发再到行动式开发，是企业配合内部课程与讲师体系建设不同进程所采用的快速学习一条循序渐进的有效路径。
最后，回顾一下上述四个开发模式在不同情境下的选择。我们用一个矩阵表示。
这个矩阵看上去有点复杂，稍稍解释便很容易理解：我们对内部讲师参与程度的理解是和内部讲师体系建设的成熟程度息息相关的，既包括内部讲师参与意愿和积极性，也包括内部讲师的能力，如对企业培训的理解、授课技巧、课程开发能力等，这种参与程度不是一朝一夕之功。随着内部讲师团队的逐渐成熟，他们对课程开发的理解逐步加深，通过一些项目的锤炼，如咨询式开发、协作式开发项目的观察和实践，慢慢开始掌握开发的一些技巧，因此相应地对外部咨询顾问的依赖程度也变弱。粗略地说，当到达所谓80/20的临界时，我们认为大力开展自主式开发的时机已经成熟。
结语
毫无疑问，我们撰写本文的目的是希望每个企业都认识到，在企业内部知识沉淀的漫漫路途中，从咨询式开发迅速过渡到自主式开发是企业课程开发的最终方向。套用一句俗语：我有一个梦想，有一天可以让内部讲师完成课程开发的主要工作（80%），而且在技术上不再依赖外部咨询力量。
（作者为KeyLanca公司咨询总监，人才发展与创新咨询专家）