一个在管理界广为流传的真实案例，讲的是一位上海出租司机与微软的员工分享他的“生意经”。
这位司机有着CEO般的头脑，对自己的营运效率烂熟于心：每天开17个小时的车，每小时成本34.5元，每次载客之间的空驶时间平均为7分钟。他通过选择停车的地点、时间和客户，主动决定自己要去的地方。
“有人说做出租车司机是靠运气吃饭的职业，我以为不是。你要站在客户的位置上，从客户的角度去思考。”他说。这使得他成为全公司2万个司机中罕见的月收入稳定在8000元以上的特例。他在微软45分钟的演讲，8次被掌声打断。
实际上，这位出租司机独到的成本-利润核算、客户分析、经营策略选择，显示出他具备一项很多卓越管理者的共同素质——商业敏感度。
管理者要够“敏感”
一直以来，CEO们都在为类似的问题所困扰：企业中的各级管理者往往是“竖井思维”或“屁股决定脑袋”，各自为政难以产生有效的协同。这直接阻碍了企业高效地实施战略，进而无法达成预期的业绩。孙子兵法讲：“上下同欲者胜。”如何能让每个管理者像CEO一样，从企业的角度出发分析问题，并作出正确的管理决策呢？其关键在于：必须使管理者形成商业敏感度。
在杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师拉姆·查兰最近推荐的著作《CEO说——像企业家一样思考》中，这位大师指出：企业中每一名管理者都应当通过提升自己的商业敏感度，来抓住企业经营的基本要素。只有基于对基本经营规律的认识，管理者才能更好地理解企业的战略方向、经营目标和核心工作，做到“像CEO一样思考”。
商业敏感度，俗称“生意头脑”或“商业嗅觉”，是能够深刻理解经营的本质、快速准确作出商业判断、实现业绩增长的综合素质。这项综合素质包含三项最基础的能力：财务敏锐、市场导向和全局观。
财务敏锐要求经营者洞悉哪些驱动因素决定了利润的产生和资金的流转，简言之，即企业是如何创造价值的；市场导向是指经营者要了解企业的业务增长与顾客及竞争对手之间的关系，即企业的核心价值是什么；全局观则是经营者能否对企业经营的全景以及企业各组成部分之间的内在关系有深刻理解，即企业如何达成业绩目标。
根据麦肯锡公司2011年一项针对1597位企业高管的全球调查显示，只有36%的受访者认为自己“完全了解企业的财务状况”；16%的受访者表示“非常清楚自己的企业如何创造价值”；而被问及“了解企业面临的风险”和“了解所在行业的动态”时，选择“完全认同”的比例更是只有可怜的14%和10%。
是时候认清这个残酷的现实了：企业管理者并没有因为多年的管理经验和专业积淀而“自然而然地”获得商业敏感度。事实是，许多管理者直到被提拔至中层以上的管理岗位之后，才切实地意识到商业敏感度不足带来的巨大弊端：战略实施不到位、拍脑袋决策、部门协同不力、业绩停滞甚至倒退。
商业敏感度缺失引发的各类“企业病”更是后患无穷。如果说企业重大的战略决策是从心脏输出的血液的话，各级管理者就是支撑企业各部位健康运行的血管，而商业敏感度恰恰是重要的抗凝血剂。设想企业在高速运转中不断遇到局部的“血栓”，关键部位的血管常常堵塞，那么就算是心肺功能再强大，也时刻面临着中风瘫痪的危险。
与上司沟通的五个方面
对于每一个转型的领导来讲，信任的核心在于沟通，前思科中国区总裁林正刚在其新书《正能量》中指出沟通不畅是很多企业最大的内耗之一，这也意味着沟通是提升企业生产力的一个有效入口。对于一个转型领导来讲，沟通是成为你成功的一个有效入口。
因此，对于我们来讲，我们需要清晰地知道沟通的内容，沟通的顺序，以及沟通的技巧。让每一次沟通都富有成效。
第一：关于业务状况的了解与判断
对所面临的业务形式以及所面临的挑战与机会达成共识。这种共识将成为今后所有工作的基础，以思考你的上级主管的角色和你所需要的支持。这是你所有工作开始的源头，比如，你认为新的组织是属于转型期，而你的上司认为是整合期，这个是非常大的差异，转型期需要更多的理解，甚至给予人事的调整来帮助你提升执行力，达成目标，但是整合期，需要的是对于业务模式的洞察，可能你的上司并不认为团队出了问题，而是大家不知道未来的目标，你的首要任务是找到组织的目标，而不是执行；这一切决定未来给予你的支持，绩效目标。这个沟通不能一开始，需要等到足够的时间，至少需要一个月左右，你才可以正式的和你老板谈业务判断。
2.关于期望
阐明未来的期望并就此达成共识。就短期和中期目标，时间安排以及成功标准达成共识。期望的基础是你对于环境的判断，以及你认为的首要任务，未来2-3年实现的目标，近期你的关键措施是什么，理解上司给你的期望，并予以有效的回应，并融入你的计划之中，让你的计划成为你上司工作的一部分，而不能脱离开来。
3.探讨与主管有效沟通的方式
判断新的上级主管的工作方式并找到相协调的方法，时长，间隔等。有的老板喜欢EMAIL沟通，有的老板就喜欢打电话，有的老板喜欢面对面，有的人喜欢正式的沟通，有的人喜欢随意的沟通。曾经我到一个公司拜访，他跟上级主管说陈老师来了，要不中午一块儿吃饭，老板就立刻回了这个，他让我看不要搞得这么随便，不要动不动就吃饭，最好安排一个正式的时间进行沟通。所以这个老板显然是喜欢正式沟通，所以一定要确保知道老板喜欢什么样，然后去做，免得会有这样的状况发生。
4.关于所需资源
你所需要的资源取决于你所面临的形式和不同的时间点。关注潜在的兴趣点，寻求互利和共赢，把资源与结果联系起来。因此，我们在沟通资源的时候，首先提出来的是你能够为你的老板带来什么，你的目标是什么，你的行动方案是什么，目前你有什么，要达成这些目标，你还需要什么！在谈资源尽量循序渐进，你要知道，你上司的资源也是有限的，谁能够给他带来最大收益，他就给谁。另外一方面资源是争取来的，同时，不能乱要资源，要来的资源要有结果，不然，下次要资源就不行了。
忘掉那些励志自助的书籍吧。如果你想成为领导者，利用常识。以下是你应该忽略的几条所谓的流行策略。
一些学术机构，研究者，领导力大师，前任者，或者当前想达到目标的人常常会写本书，理解并成为当前最新和最伟大的商业或励志自助时尚。
他们大多是用朗朗上口的新名字包装的老旧概念，像病毒般扩散并且像邪教般发展信徒的陈腐观念，或者是某人做事的方式，所有冷面机器人认为他们应该复制这种方式，以使自己能像他一样。
我一只手能数过来我认为过去三十年具有开创性或者真正与我产生共鸣的管理或商业概念的个数。一分钟经理人，加里·哈默尔的核心竞争力，领导力之道，或许还有其他几条。我敢肯定不久之后会了解。
你可能会说，我对流行时尚缺乏耐心。它们毫无作用，浪费宝贵的时间，将你变成克隆人，让你分心无法去做你应该做的事情：完成伟大的事情，否则就去享受欢乐的时光。
如果你不想变成一具僵尸，那就不要喝苦艾酒。在2013年及以后避免这些时尚。
像史蒂夫·乔布斯那样管理。
首先是黑色高领毛衣，牛仔裤和胶底运动鞋来袭。然后，人们开始模仿他的说话风格。现在，高管和企业家们正试图克隆苹果图标的管理理念。不幸的是，你无法直接将天赋、智慧或者突破性的领导力“复制和粘贴”。这样做是行不通的。
听听这个。每个人都在试图复制的史蒂夫·乔布斯是让苹果公司走向辉煌的人，而不是其有毒的管理风格使之从他创立的公司被解雇的那个史蒂夫·乔布斯。这一悲惨和痛苦的事件改变了他。这是一个他不得不经历的过程。这也成就了他建立世界上最大的科技公司。这就是所谓的经验。你无法克隆这一点。
员工敬业度。
当然，每位高管和企业领导者都希望员工热爱本职工作，感觉好像他们对公司的成功是重要的。这是件理所当然的事情。这也没什么新鲜的。让员工受到激励的方法是通过建立一种文化，在这种文化中，他们真正被赋予权利，他们真正去创造不同，他们受到挑战并得到支持。这不是要制造火箭，你不必雇佣盖洛普去做到这一点。
