（节选至专著《赢在产品——六步法实战产品线规划管理》）
中国企业，尤其是具有制造情结的行业领军企业，几乎都是诞生在上个世纪八九十年代。那时正值中国经济高速发展，犹如春天，一片生机盎然，到处绿荫碧草繁花似锦，一颗种子落入春水浇灌的土地，就很容易发芽生长开花结果。无数个企业家开始创业，正值“有即是好”的消费饥饿时代，一个品牌，一个产品，一个点子，一个创意，一段广告，甚至畅饮一杯白酒，就能够赢得一片市场。一些企业非常不幸过早夭折衰败退市，但是更多的企业繁荣壮大起来，上演着无数个财富故事。
而今中国市场状况日益发生着变化，物质丰富，市场竞争日趋白热化，消费者需求越来越难以琢磨，网购改写人们消费方式，网络、QQ、微信、陌陌及智能手机正在翻天覆地地改变了人们的生活习惯。这时很多企业家发现过去证明是成功的营销招式不再显灵了。
价格战。
价格，价格，再价格！
竞争从来就是市场的不二法则，而今的竞争与往昔相比更加立体且激烈残酷。中国市场从来不缺少价格战，你方唱罢我登场，从往昔的保暖内衣比秀、彩电杀价、空调跳水、微波炉竞价、PDA火拚、PC降价、LED灯珠跌价等，发展到今天的网络秒杀、团购价、双11比价、京东苏宁家电战、打车软件补贴战等，好不热闹！
一些价格战属于良性的。行业具有超大成长空间和价值空间、技术进步迅猛以及产品成本阶段性不断降低，这些都导致整个市场产品价格的不断降低。1998年，我们曾经与市场上升状态的摩托罗拉手机合作过，提供手机零件，通过Motorola在线Schedule/Share系统获得及时订单，一年内供货数量以千万计算，供货价格从0.8美元直线下降到0.2美元。与此同时，市场上所有品牌的手机价格大幅降低。在LED产业，存在着类似微处理器产业中的“摩尔定律”--Haitz定律，以LED照明领域领导厂商安捷伦的前任技术科学家Roland Haitz的名字命名，意思是LED的价格每10年将为原来的1/10,性能则提高20倍。
2009年7月前，LED灯管的市场价格在800元左右，2010年夏普、松下等品牌将LED灯管的市场价格拉低到300元，2014年LED灯管的价格已经降低到几十元了，可以预见LED照明在未来三五年内将广泛取代传统节能灯运用到商业照明及家居照明中。随着技术进步、竞争机制的引入以及市场逐渐启动，成本不断下降，使产品降价成为一种趋势。
一些价格战属于被迫的。消费市场增速趋缓，市场需求呈现疲软状态，企业生产能力过剩，产品同质化严重，库存不堪重负，于是乎企业为刺激消费，消化库存，举起价格战的大旗。许多企业未做有效的市场研究，未能及时调整企业经营策略，未做好打价格战必备的长期发展战略部署，只顾度过眼前的困境，盲目跟风降价，你降我也降，带来了整个行业的恶性价格混战。
中国运动服装市场，经历过“品牌+批发”的疯狂开店扩张发展阶段，迎来了2010年关店及价格战风潮，比的是谁关店数量多寡，比的是谁价格降低幅度多寡，最后受伤的是整个运动服装行业。李宁从2009年80多亿的销售额直线下滑到2013年的58亿元销售额。
一些价格战是企业主动挑动起来的。一些企业自认为拥有成本优势，为了获得更大市场份额，堵击竞争对手，吸引市场眼球，主动策略性挑起价格战。价格战，一战制胜，这成为很多企业家梦迷以求的截杀秘诀。1989年，彩电是当时中国市场上最紧俏的商品，国家对彩电征收特别消费税每台300元，顿时彩电市场跌入谷底，这使得当时扩大生产的彩电企业面临产品积压资金短缺的困难。长虹一度积压彩电20万台。在这种情况下，长虹率先降价，拉开了中国彩电长达10年的价格大战。长虹从价格战中尝到甜头，国内彩电品牌开始第一次洗牌。1992年，长虹彩电产销突破百万台；1994年，长虹推出“红太阳一族”大屏幕彩电，进入北京、上海等大城市市场；1996年，长虹彩电产销量达到480万台，国内市场占有率升至27%。1998年，长虹再次举起价格战旗帜，这时长虹恶意收购囤积彩电显像管250万支，垄断国产彩管货源的70%以上，对外宣称长虹要进入垄断。那时中国政府严格限制25寸以下彩电彩管进口量。长虹釜底抽薪的举措，让很多彩电厂家慌了神，但是包括康佳、TCL等彩电品牌八仙过海各显神通抢购彩管，应对价格战。
长虹的价格战不显灵了，不仅没有伤害到主要的竞争品牌，反而由于彩管库存过大而让长虹受伤不浅。1999年，康佳市场份额与长虹相当。而后十余年间，长虹彩电越来越消沉下去，价格战不再是彩电行业竞争主流，产品创新成为趋势，谁站在产品趋势之上，谁就赢得市场竞争的领先优势。彩电产品告别了显像管时代，告别了曾经的大屏幕等离子电视和背投电视，完成平板电视对CRT电视的替代，液晶电视成为行业的绝对主流。智能电视、3D电视和超高清电视（UHD）走进千家万户。
2013年，乐视在北京正式推出60英寸X60电视，乐视成为首家推出自有电视品牌的互联网公司，这标志着互联网模式正式杀入电视领域。2013年成为“互联网跨界元年”，随之而来的是以联想、小米等为代表的互联网企业进入彩电领域。彩电行业面临着网络化的巨大变革，彩电行业正经历着电视制造和互联网服务的相互渗透。
狭路相逢，价格战中胜，这是很多企业在面对产品同质化时优先考虑的竞争手段。2014年开门价格战最著名的莫过于嘀嘀打车和快的打车两大打车软件补贴大战。嘀嘀打车由腾讯公司投资，快的打车由阿里巴巴投资。中国两大网络巨头在打车软件上硬碰硬地对上了。
打车是一种高频次、高质量的移动支付应用场景，因此两大网络巨头选择将打车作为其推广移动支付的主战场，价格补助对于司机和顾客才是硬道理，烧钱就比谁更多谁更狠。1月10日，嘀嘀打车与同属腾讯旗下的微信支付发起了乘客打车立减10元、司机补贴10元的活动。快的打车和同属阿里巴巴旗下的支付宝随即跟进，1月21日快的打车推出司机、乘客均返单10元的奖励。2月10日，嘀嘀打车第二轮营销因补贴从每单10元降至5元被业内认为是放缓烧钱。快的打车则表示维持原有每单10元奖励不变。2月17日，嘀嘀打车宣布再一次回到司机、乘客均返单10元的补贴力度，同时设置了更多的细节，希望自己的补贴政策更为有效。2月17日晚，快的宣布最低补贴升至11元，随后嘀嘀上调至12元。双方价格补贴战几近疯狂升级，司机和乘客乐呵呵地获得渔人之利，相关交管部门三番五令限制的士司机使用打车软件。价格补贴战面临着资金和政策方面的双重压力，双方逐渐低调下调补贴，乃至于偃旗息鼓。统计战后斩获，嘀嘀打车补贴大战烧钱超过14亿元，用户数量增长至1亿。快的打车烧钱金额及市场份额应与嘀嘀打车不相伯仲。两厢厮杀，未能定胜负。打车软件企业盘算着，电商获取一位新顾客成本为200元左右，移动终端获得新顾客成本是150元，而打车软件获得新顾客成本不过区区补贴十几元。而乘客也很现实，补贴下降了，用打车软件少了。司机由于监管政策及补贴降低，也降低了使用打车软件的热情。
在中国市场中，有一句话是：“没有最低，只有更低！”在温州一件衬衣的成本甚至可以做到几元钱，在一个专业衬衣村，衬衣统一设计、分工制造，每家每户都完成一道工序的生产，有的家庭只是裁布，有的家庭专做袖子，有的家庭专做领子，有的家庭专门缝扣子，他们不是按件去计算，而是按照重量去计算，如此分工下来，衬衣的成本做到极致了！所以在中国市场，你若真走价格战，走不通！除非你有绝对的成本优势和产品技术优势。
曾经有一位业务员问企业领导：“市场上有一个家小厂，价格很低，很难对付，怎么办？”领导反问道：“既然这家工厂这么厉害，为什么一直是家小厂，而我们却是大厂呢？”实际上，低价在市场上通常只是扮演着“搅局”的角色，成事不足，败事有余，你看过有多少家企业因为低价而成长为行业霸主？在对抗性竞争中，高价经常被低价搅得心烦意乱甚至胆战心惊，但低价最终总是难敌高价，甚至在高价面前一败涂地。
有人或许会提出沃尔玛和格兰仕是以低价著称的，并成为各自领域的领导品牌。其实，宣称“天天特价”的沃尔玛超市，产品销售价格真的很低吗？只不过是每天推出几款特价产品以吸引顾客眼球而已，特价产品可谓低价，但是更多的产品价格还是具有合理的利润，整体产品价格并不低。我们开展过中国十余城市大卖场价格数据研究，研究价格数据发现：华联精品店及家乐福价格最高，沃尔玛中等偏上，武汉中百仓储价格最低。为何价格最低的中百仓储没有成为中国连锁商超的巨无霸呢？可知沃尔玛以低价著称其实误导很多无知的消费者和营销人士。
中国学者一提到成本优势就“本能”地想到格兰仕，中国营销人士提到低价策略就“自然”想到了格兰仕。格兰仕在市场真的是以低价竞争并成为价格竞争的榜样吗？如果你走进市场第一线，研究微波炉市场相关数据，你就会发现低价的真相。格兰仕1993年进入微波炉市场，占据全球出口市场相当大的市场份额。而美的1999年才进军微波炉市场。我们亲历过2000年格兰仕、美的微波炉价格战，率先将机械式微波炉价格拉至250元以内的不是格兰仕，而是美的。
若干年后，我们前后购买过三次微波炉，选购的就是那款经典款式的美的微波炉——市场上微波炉最低价238元。美的与格兰仕开展了长达十余年的微波炉市场竞争，目前不分仲伯。2008年，格兰仕与美的大打口水战，美的宣称：美的微波炉市场占有率第一，超过格兰仕。而格兰仕爆料称：美的微波炉数据作假，存在经销商空进空出的“回购门”。
价格高低不再单纯是一个纯粹的成本问题、定价问题，而是营销的核心问题。营销大师科特勒说：“你不是通过价格出售产品，而是出售价格。”低价决定营销的核心要素只能是价格，因为低价无法支撑其他营销活动。高价决定了它的营销活动可以是丰富多样的，价格利润给予足够的营销想象空间。高价打败低价是市场的常态，低价打败高价是个案。在常规的价格竞争中，低价经常被有经验的营销者视为绝望者的“救命稻草”，而且往往是压垮骆驼的最后一根稻草。
价格战，以战止战，犹如双刃剑，打击竞争对手的同时也可能伤害自身。价格战，赢此时，输在彼时，属于市场竞争下策。针对目标细分市场，实施差异化产品策略，增加产品技术附加值，走差异化经营之道，方为市场竞争上策！
（作者简介：夏卫平老师，KeyLanca公司首席营销专家及培训师，实战营销策划专家，为美的、TCL、西门子、东风汽车、中国移动、华帝股份、公牛电器、杭州鸿雁、飞雕电器、全友家居、圣象地板、早康枸杞等国内外著名企业提供过营销策划及培训服务。联系方式：15828287922）