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文/ 俗人张德华
当下，不论是传统制造为主的知名综合家电企业，还是以某一品类主打细分市场的中小品牌，在移动互联网、尤其是互联网思维的一些运营模式冲击下，有很大一部分显得很茫然、不知所措，也有一些拼命学习，引进互联网操盘人士来内部培训或参与操盘；甚至于把自己的企业一分为二，让一部分团队专门做互联网特色的众筹及社群式新型营销。
这应该已经成为共识：即在竞争压力下，企业不由自主的行动是“被刺激，采取进攻为主的策略”，针对性地组建团队、瞄准目标市场。这个策略几乎所有企业都在做，正确与否反而沦为其次，我们所要考虑的是，企业采取这种策略会遇到哪些难题，应该如何解决。
在移动互联网及电商环境下，家电企业的创新选择其实已经不多，大多只能选择跟随。我们看到，绝大多数企业采取的策略是引进团队，也就是引进具有互联网及电商操盘经验的专业人才。那么，这一部分团队是新鲜血液，符合竞争的需求；但从“市价”来看，新团队引进的成本高企，原先的企业内部团队往往会产生怠工情绪，怎么办？
不能顾此失彼，且激活新老团队能动性，这才是真正的难题。
（一）“创客”在组织内凭什么可以活下来
企业是一个生态体，符合“平衡”及“微妙”法则，他不允许任何一方面加速失衡，否则就会破坏整个组织的协作和能动力，一旦组织中的人不愿意干事，再好的模式和团队组合都无济于事。
因此有些企业为了加快进军互联网及电商，高薪请来专业团队，表面上是尊重新人，实则是为了“讨好新模式、新商机”。甚或有些企业老板会私下跟老员工说，请这些人就是短期过渡，等内部人士把这套学会了，就把这些“异端”扫地出门。
如果这样想、这样做，这些老板就太用心不良、也必然会得不偿失。诚然，电商及互联网领域的人才的薪酬确实要比传统制造业高一大截，但这些人在不具备互联网基因的制造企业做事，待遇照样拿得高，但做事的环境及对待业务的感觉是比不上电商公司的。
企业如果意识到问题，停下来的话，在短期内完全依靠自身团队也是不行的，这就产生了两难。海尔“变员工为创客”的探索和实践给了行业一些启发，我们可以借助海尔的案例，来探讨如何解决这个两难问题，既能拥抱互联网和电商，又能把团队结构磨合出稳定而高效的状态来。
在此，引出“创客”这一概念。
业内人都看到，近10年来，张瑞敏每次发声，都提出转型、创新、拥抱互联网，今年则提出了“公司平台化、员工创客化、用户个性化”的运营模式，意即公司是所有员工（现在叫“创客”）有偿应用的资源平台，供应资金、产品、方法，而员工则变为“创客”，在这个平台上有机取舍、找到用户需求，自主组建团队（团队成员不限企业内部），进行自主创业，从而激发员工的能动性。
在这个概念里面，我们看到，员工在内部采取了两类薪酬模式，如果员工觉得自己胆子大、有本事，就可以提出“单干”或“合伙干”，成为“创客”，做得好拿到的薪酬就高，做得不好就自己承担。
我们也可以看到，海尔以前凭借外部招聘并没有成功，也是因为薪酬、文化等原因，招进来的人一个个都跑了，而且不平等薪酬及待遇的存在，使得内部一些骨干也愤愤离开。后来，直接采取内部“创客”体制，让员工自主选择，海尔把自己放在平台的位置，通俗地说就是退居“二道贩子”的地步，把相关资源（资金、智慧单位、科研单位、产品、工厂、渠道等）全部贡献出来，“创客”可以按需索取，当然这个里面需要创客拿出切实可行的方案，内部评选通过后才可以拥有支配这些资源的条件。
在这样的模式中，海尔本质上逃避了内部员工薪酬制定的不平等。可以看出，企业转型或互联化之时，薪酬不平等一定不能由企业自己来制定，否则就会人为地造成员工之间“对着干”，引发不必要的“内耗”；尤其是同级别的员工如果拿得少，则很可能会到处煽风点火，甚至暗中下套，创造负面效应，那就更不好了。
更好的做法就是把“主动权”让渡给员工自身，让员工可以选择，才能激活释放员工的能动性。
（二）“创客”如何在组织内发展壮大
对于家电行业而言，企业的竞争力依然逃不过几个指数：综合成本、销售业绩、利润率、顾客数量，售后服务已经很难成为核心竞争力了。
这些指标太常规，大家闭着眼睛都可以列出来，也都能找到解决办法，但是在“创客”模式下，这些指标如何实现？
“创客”并不是无限制地拿到资金、人才等资源协同，是有门槛的。海尔内部少说也有数百个“创客”团队每天都在不停地想新方案、新项目，资源总是有限的，作为平台资源提供者，海尔也并不能给每个创客都是同样的标准。大家对“黑马创业营”等类似的节目看得比较多，排名靠前的拿到的资源也会多一些。作为一个大公司平台，海尔也是采取同样的办法，刺激创客们的能动性，谁的项目好、见效快、符合当下竞争环境，谁的项目就先上马，资源倾斜也会及时到位。
这个体制相对是公平的。
在以前的体制和市场环境下，海尔逼着员工成为“创客”，是比较难的，难以在一年两年内可以见效。在逼着员工逐渐成为“阿米巴”（内部划分出来的小型自负盈亏型组织）及“创客”团队的一员开始，海尔还做了一件事，就是与众多高校及外部城市的智慧组织结盟，借助外部的智慧力量和社团组织，让这些组织成为“创客”的智囊机构及智慧联盟，共同成为一个又一个的“阿米巴”，当然现在已经完全转变为“创客”型品牌事业部或专业公司了。
比如从2014年开始，海尔与全国9所创客空间（北京创客空间、硬创邦、武汉创客空间、青岛创客空间等）进行了合作；还在全国八大区域的30多所高校均有高校创客实验室落地，为大学生提供全流程的项目孵化服务。可见，这些创客实验室既能为本企业“创客”服务，也能服务外部，一举两得。
前面说过，在智能时代，企业需要降低综合成本，采取的措施包括像富士康引进机器人，还可以引进先进设备取代人，总之就是降低人工成本。海尔有个洗衣机生产线原来45个人，智能化后变成5个人，现在是2个；减掉的这些人怎么办？以前可以叫一刀切流向市场自谋出路，现在叫“创客时代”，企业可以提供内部资源，鼓励内部创业，虽然表面上看起来有点残忍，逼着员工创业，但是企业如果被成本拖垮，会使整个大船都沉下海底。
因此，对于中小家电企业而言，更加要坚定，在激发员工能动性的决策上，需要采取两个原则，一要保证企业适应竞争态势，活下来；二要逼迫员工跟随大形势产生行为上的改变，行动中改变观念，出成效。
在竞争越发激烈的情况下，依托传统渠道销售家电产品已经变得越来越难，只有从内部打碎，才有可能焕发生机。大家所看到的海尔天樽空调、雷神游戏笔记本、空气盒子、智胜冰箱、免清洗洗衣机等都已经变成小微企业，成为“创客团队”带领下的小微事业部，能做多大的规模就组织相应规模的办公环境和团队规模，完全由“创客”的能量所决定。
“创客”团队在企业内部诞生的最初，就不是一个孤独的团队，也不是从零开始，这一点对于组织和创客双方来说，都要清楚地认识到。创客所依托的组织，其品牌价值、制造规模、渠道实力、用户号召力等等，都是真实存在的。
“创客”在这个基础上所开展的想法和目标，就可以采用“反推”（反向推演，从目标或结果来推导之前的过程）的方式，借助“整合营销”的思路，找到细分需求或微分市场，再调动相关资源，采取互联网及电商等新方式，展开营销。
在这些前提下，企业作为平台组织所要做的，就是不要干涉过多，尽可能提供更多的资源，合理做好各阶段评估，协助“创客”团队一步步实现计划中拟定的目标就好了。
企业作为一个品牌、资源提供者，则演化成为投资人，随着创客队伍的壮大，会轻松地坐享其成；到这种状态时，企业就是一个孵化器了。
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