学习强企丨企业战略到底“战略”什么

世界上的事，最怕问个为什么。许多企业家和职业经理人言必称战略，可是当被问到，企业战略到底 “战略” 什么时，却常常答不上来。这个问题可以换个说法：你的战略是否真正落实到了中层、基层的具体行动之中了？战略之后与战略之前，他们的管理行动和日常工作是否发生了显著性改变？若是，改变的逻辑又是什么？

在很多企业中，战略往往仅限于高层们的宣传教育。“战略”之后，人力资源管理者做的工作还是招招人、跑跑福利、发发工资、整整考核；营销人员还是如同过去一样拉客户；生产人员还是按照过去的方式进行生产······各种基于战略的、能力的人力资源管理理论，整合营销、关系营销的理论，柔性生产、即时生产理论等，也常常成为中层管理者口中的名词而己。战略就像扬起的鞭子，落下来却毫无力量。当战略无法传递到底层或终端时，战略的意义到底何在？

这带给我们两个可思考的问题。

一是战略应该以什么样的方式体现。当战略无法描述时，又怎么能指望其能被执行呢？理论化的战略制定方式有很多种，经典教科书早就说得清楚明白。许多管理者也都有自己的一套管理思想，可是当用被要求去解释战略的时候，却又让人不知其所云。要么类似于务虚的政治报告，要么类似于玄学的哲学论文，或者类似于艺术化的文学杂谈。管理者不能用管理语言去描述战略，又怎么能够指望下属于离开会场后马上投入行动呢？所以，战略的描述非常重要，要务实、可行，不能云山雾罩，玄而又玄。

二是战略应该用什么方式传递到中层管理者身上，进而到达员工那里。我们发现，企业里的生产任务可以分解到每日的行动中，营销目标（也往往仅限于目标激励）也可以分解到每个人身上，可是很多管理工作却无法落实到管理者的每日行动之中。许多问题年年都提、月月要求改善，但年年归零、月月重复。宏观一点的建议和计划都可以列，如“提升人力资源管理能力”“加强质量管理”，甚至“用制度管理人，而不是人管人”之类都可以说，但到具体落实时，如谁负责这事、关键节点、阶段成果之类，马上就会被找各种理由推掉。于是工作依然只停留在宏观层面。当战略没有按照一种逻辑落实到管理者肩上的时候，就只是一个口号。

当然，很多企业在不断强化战略意识，也在不断前进着。但并不是所有的战略从高层脑海到下属尤其是中层的脑海中，再到具体行动中都不会打折。

我们再回到原来的问题，战略到底“战略” 什么？

这个问题可能有很多答案，这里只想带给大家几个可供探讨的问题。

一是战略用什么方式能够可视化，即如何用组织能够沟通的语言进行阐述，用可衡量的要素去构成战略？务实一点说，别人从你的报告中怎样才能更多地找出具体行动的指南？

二是战略如何能够转化为管理者的工作项目，即将战略落实为管理者一个个不断完成的具体行动，也就是将行动计划项目化？务实一点来说，你的战略怎么能够变成管理者的具体日常工作，就像生产任务一样有责任主体、有可检查的成果、有关键时间点？

当然如果你愿意还可以思考这些问题：都说战略决定组织，为什么组织有清晰的责任界定，部门职责和岗位说明书做得非常漂亮，但到具体做事的时候却还是一团糟？都说绩效考核基于战略而定，绩效管理非绩效考核，那么具体实施中，为什么要么是关系型的打打分，要么是一堆漂亮的指标却只能看看，考核效果与以往没有本质区别？这些问题，有兴趣的话可以慢慢探讨。