学习强企丨 绩效考核中的常见弊端（一）

现在越来越多的企业实行绩效考核，然而，大多数绩效考核，却往往是“皇帝的新装”。人力资源部门感到自己的管理水平节节攀升，但对大多数员工特别是一线员工来说，也就是打打分而已；或者是“老瓶装新酒”，以浩大的声势反对着传统的“德勤能绩”的考核方式，换来的新一套还是年底时打打分，人缘好的、与领导走得近的，最后得分还是高。是绩效考核工具本身的问题吗？

“那么，为什么我们的绩效考核搞不好呢？”许多人问。一个中小企业的人力资源总监对绩效考核效果差的原因非常疑惑。因为员工一致反映量化指标数据收集难，所以她非常民主地去掉了量化的KPI指标，只留下了定性指标定量化的部分。他们是按照业绩、态度、能力这三个传统的维度进行设计考核指标的，结果去了业绩，只留下了态度和能力维度的指标。这样的扭曲，绩效考核能起到应有作用吗？

绩效考核在企业中的扭曲表现

企业在对绩效考核认识不足的情况下，贸然推进必然发生扭曲，主要表现在以下几个方面。

（1）有绩效考核，却没有绩效管理

绩效考核只是手段，不是目的。从理论上来讲，绩效考核是绩效管理的一部分。它的根本目的就是通过有效的计划、组织、领导、控制等手段，来提高员工绩效，进而促进组织绩效改善。企业在实践过程中，常常忽视了管理的其他环节，如绩效计划、绩效沟通、绩效改善等内容。当忽视事物的本质时，我们就常常会在事物的表面打转。就如同上例中的人力资源总监，以为自己搞了绩效考核就完成任务了，也不管考核内容是否能达成考核的根本目的。这种对绩效考核认识上的扭曲，是最常见也是最可怕的。

（2）有绩效考核，却没有行动计划

一家工程企业在运作咨询公司给其做的绩效考核方案时，效果却并不理想。我仔细看了那个方案，指标体系是从工作业绩KPI和工作计划考评两个维度设计的。KPI当然是最直接的方式，以可量化的业绩为主，如销售收入之类；工作计划考评主要从计划完成的及时性和有效性两方面进行的。从形式上看没有什么问题，但仔细追究下来，问题恰好出在了工作计划方面。企业里的计划都是笔杆子为老总们年终总结或庆典发言所写的优美文章而已，根本谈不上计划。上且如此，下面会有几个部门经理真正地每周、每月给本部门制订计划呢？即使订了每周、每月的计划，又有几个人真正给自己制订每天的工作计划呢？大家直接拿绩效考核指标当成计划了。这的确有指标体系选用的问题，但本质上还是把绩效考核等同于工作计划了。绩效考核像打仗时所定的作战目标，但具体的作战计划还是要另行制定的。这是考核方法在应用中被扭曲的示例。理论家完全可以非常容易地设计出逻辑严密的、完全量化的指标体系，但是若没有真实的行动计划支撑，最终效果只能为零。譬如，我们可以设计出 “新市场销售收入完成率”这个指标，但是当我们并不知道如何寻找新市场时，这个指标最终必然会失效。到了年底，必然有人声称“规则要有灵活性”，也必然会有人声称要坚持 “规则的严肃性”。于是吵了一年又一年，但却没有几个企业真正围绕着绩效指标，由各个部门共同参与制订出行动计划。

实际上，考核并不难，难就难在制订行动计划上。诸如“新市场销售收入完成率”之类的指标，任何企业都可轻松制订，但企业与企业之间的差别就在于，有的能找到办法实现它，而有的却不能。