湖南建投三建集团：“双管行动”压实责任以“钉钉子”精神提升管理质效- 大数跨境

湖南建设投资集团有限责任公司

2023-12-03

项目全流程管理提升企业管理质效

“百日会战”搭台摆擂，“双管行动”压实各条线责任。短短4个月时间，承接业务量同比增长618%；督导工作、复盘、项目经理两级述职逐渐成为常态；一批批新项目按期封顶、竣工、交付。湖南建投三建集团主要负责人多次强调，公司的每个岗位就是一个“钉子”，要分层级从上至下不断指导、提示、检查、督促、改进，确保后台管理能力的大幅度提升，不断PDCA循环、深入，直至贯穿项目的全寿命周期，进而确保所有“钉子”都钉实扎牢。

多措并举强化事前策划，提升企业经营效率

湖南建投三建集团年中经济工作会上指出，营销工作一直是龙头环节。没有营销，就没有项目，更谈不上管理。创新赋能，投资营销部自主编制了一套智能化招投标管理系统，在试点市场中，极大提高了中标率。投资营销部先深入、系统分析了国家及各省招标评标办法。该智能化招投标管理系统可对招标文件、各竞争对手的优劣势、市场数据等数据的实时更新和分析。在此基础上，该投标报价系统能智能模拟分析数据，对投标报价进行系统测算，能在标前进行模拟分析，在唱标后快速得出报价得分排名，为后续工作做好相关数据服务工作。在怀化市场的初步试验中，共协同参与投标项目13个，中标项目10个，中标金额14.86亿元。

项目全流程管理，关键还在于把核心工作内容进行分解，再分阶段拆分到人推进执行。“挂图作战、倒逼工期”，为工程施工提供了“指引图”。在中方科创园，工程开工前期，商务筹划通过研究合同条款、比对施工图和投标预算工程量，结合现场实际情况，共策划开源点35个，节流点49个，制定设计管理目标，编制开源节流措施并责任到人。项目施工经商务策划指导，严格按商务策划开源节流措施开展工作。项目管理团队首先根据工程施工计划，细化、细分建设和采购目标，同时建立目标标准。在把核心工作内容进行分解，再分阶段拆分到人推进执行，这仅是PDCA现代化管理的第一步。

多方督导严控事中检查，提升项目管理效率

检查监督是“双管行动”项目管理的“兜底线”。PDCA第二步，定期进行进度、成本核算和分析与纠偏。项目管理被称作管理“变化”的学问。项目建设过程，管理的目标物杂、不可抗力因素广、涉及的外部利益主体多。为此，PDCA中检查（check）环节对于提升确保如期完工和成本控制至关重要。

在长沙分公司的光环新网长沙绿色云计算基地一期项目，第一时间编制了项目部“双管行动”实施方案并召开了“双管行动”实施部署会，成立了领导小组,明确了“把方向、管大局、保落实、商务成控管理、财务管理”等五个方面的问题。项目部设定每月19日完成问题整改,不定期召开现场经验交流会,积极强化项目安全、质量、环保、成本、工期、技术的全过程管控,着力落实集团“全优工程"管理要求。还设立了奖惩机制，对“双管行动”中涌现出来的先进典型进行宣传报道并在项目内部进行奖励,对“双管行动”中开展不实、推动不力的部门或个人采取约谈督促通报等措施推动项目各部门“双管行动”的实施落地。

自查自检，更要多方监督。“双管行动”组织实施阶段，公司成立督导小组对22个示范项目开展了首轮督导检查行动，以实地督导、听取汇报、查阅资料、意见反馈、分析总结的督导形式重点督查分（子）公司及项目。工程建设部、安全质量部分别多次实地调研督导所有在建项目，将“双管行动”与公司督导检查工作相结合，有力推进了“双管行动”的有效落实，使其实现常态化、制度化。

人才引领做好事后总结，积累管理实操经验

项目经理是各项政策和制度的落实者，是制度发挥最大效能的重要关口。“重视学习，善于学习，是中国共产党独特的精神气质”。建投三建持续开展人才培训和培养工作，不断夯实“双管行动”人才基础。

湘潭分公司组织后备项目经理、湘南分公司项目经理代表及优秀大学生代表开展项目管理培训暨项目经理述职交流会。交流会上，重要核心骨干项目经理依次上台交流分享，并结合项目实际情况简要述职。建筑工程项目培训专家刘迅的《成为一名优秀项目管理者的四大关键钥匙》课程，围绕项目团队建设、高绩效团队的问题应对和项目团队的激励等内容授课。在场项目经理和新进大学生就工作中遇到的“难点”、“堵点”与教授展开探讨。

项目经理的培养，非一日之功。建投三建深入贯彻落实集团“师徒制”，为企业持续发展注入输送人才新鲜血液。“脑袋里的知识，落地落实不是一件容易事。这段时间的工作让我意识到，精益求精的项目一定是一群人的励精图治。”在建工·司南项目部，项目经理黄超的徒弟彭实，经历项目锻炼，完成学生角色向职场打工人角色的转换。这背后是人力资源部细化“师徒制”规定和考核办法持续发力。办法规定导师日常考核内容至少要涵盖培养计划及实施、指导与沟通、学徒成长等三个方面内容。根据实际项目经理岗位要求，各项考核内容又进行了权重之分。例如，培养计划及实施不超过 40%、指导与沟通不低于 30%。这即为导师制定培养徒弟指引了大方向，也有力促进了制度的落实，为公司的人才培养库打下坚实的基础。