近日，集团公司召开了“强管理降成本促发展”主题活动工作推进会，物流公司领导及各部门主要负责人，各所属公司领导和部门主要负责人参加了会议。大家认真学习了集团公司会议精神，认识到“强管理降成本促发展”主题活动是集团公司立足当前、着眼长远、审时度势提出的重要决策，意识到物流公司全员上下必须牢固树立过“紧日子”的思想，切实增强紧迫感和责任感，进一步推进落实“强管理降成本促发展”各项工作，制定明确工作目标，细化各项措施，落实时间进度，加强宣传，将此项活动真正落到实处，助推公司实现高质量发展。
组织谋划 统筹协调 进一步推进主题活动
在收到集团公司2019年度1号公文关于印发《中国航空油料集团有限公司“强管理降成本促发展”主题活动指导意见》的通知后，公司党委高度重视，迅速贯彻落实，第一时间学习集团公司指导意见，成立物流公司“强管理降成本促发展”主题活动领导小组和领导小组办公室，明确各自主要工作职责，同时要求机关部门和子公司主要负责人作为工作第一责任人，组织推进各项工作落实。同时，党委召开专题会议，组织物流公司主题活动方案的编制，要求做到规定动作不走样，自选动作有特色，并要求各单位要迅速贯彻物流公司要求，编制各自主题工作方案。
主动加压 深入挖潜 进一步细化实施方案
根据集团公司主题活动指导意见和主题活动推进会的会议精神，物流公司自我加压，提出了“利润总额增长率不低于30%，力争达到40%；营业成本增长不高于营业收入增长。可控费用不超去年实际发生额；应收款项周转天数控制在34天，力争降低到32天；全面完成集团公司安全责任考核指标，确保“零事故、零伤害、零污染安全管路目标”的总体目标。方案按照强管理、降成本、促发展三个方面共制定了40项工作，全面包含集团公司要求的各项重点工作，并结合物流自身特色进一步细化，做到每一项工作有标志性目标、可量化措施和具体时间限制。
就是坚持问题导向，集中力量解决物流公司管理短板和薄弱环节。公司将通过加强公司管控、安全生产、制度建设、合同管理、风险管控、人力资源、业绩考核、责任追究、对标达标、班组建设、作风建设、重点任务督办、基层党支部规范化建设、信息化基础平台建设等14项工作来全面深化公司内部管理，推动公司经营管理水平不断提高。
就是牢固树立过“紧日子”思想，创造节约氛围，坚持全过程成本管理和全面预算管理。2019年，物流公司提出了要不断细化成本管理单元，实现营业成本增长不高于营业收入增长，可控成本比预算下降3%的目标，着力做好工程建设造价控制，运营企业生产成本控制（如航运企业燃油定额管理，管输、仓储业务运营维护成本管理、制造业务标准工时管理等）、可控费用挖潜（如四小费、中介费、维修费、安全费、集中采购、资金使用成本等）等工作，对不同子公司采取差异化的财务指标考核、把预算指标分解到月，分解到部门、分解到个人，确保A级目标，力争实现奋斗目标。
就是全面落实“4+1”的战略布局，加快构建多层次航油物流配送体系。结合物流公司顶层发展战略，不断深化改革促发展，积极推进西南基地项目“落地”，京津地区物流一体化运行“并轨”，船舶运力增编、“双百行动”破局，管道网络“布局”、公路运输业务等重大项目，确保基地整改全面收官，加强科技创新，启动新生产基地选址工作，启动一批重点研发项目，至少取得3项国家专利，不断扩展市场空间，积极开拓第三方业务，提升市场创利能力。
结合实际 突出特色 方案在各单位落实落地
物流公司各子公司高度重视“强管理降成本促发展”活动，第一时间成立了各自活动领导小组和办公室，结合自身特色，制定各自活动方案。
海鑫公司
常态落实领导上船跟班作业，设定船舶实战演习目标，常抓不懈船舶项目风险管控，创建“一班组一品牌”建设，深入开展执行力作风建设专项活动，打造集团级精品船舶和船舶“示范基层党支部”。深入挖掘降成本，从严把关工程投资、工程造价成本，加强标准生产成本管理，将可控成本比预算下降3%。按照“4+1”战略布局推动深化改革，落实“促发展”目标任务，加快1.5万吨船舶和3艘5000吨船舶项目的建造工作，提升10%自运率，稳定船舶总在航率不低于95%，开展国际航运业务，申办国际航运运营及管理资质，持续提升创利能力。
管输公司
以制度建设为基础，风险管控为导向，从“导师带徒”专项活动入手，结合总经理奖励基金制度，创建安全生产示范班组，打造一班组一品牌，建立管输安全管理体系，夯实企业发展根基。通过优化资源配置，合理控制动力消耗，提高管输运行效率。通过优化作业流程，减少启停泵次数，确保动力成本降低。在降低各部门费用的预算同时，积极争取政府补贴，达到“节流开源”的效果。
北方储运公司
积极响应物流公司“4+1”战略部署，以“收好尾，开好头“为工作思路，统筹做好三个方面的工作：一是全力推进工程验收及结算，为北方项目顺利收尾奠定基础；二是及时完成证照办理、适航认证、资质监管等工作，实现由试运行到正式运行的平稳过渡；三是全面开展制度清理及修订，规范管理，保证公司正式运营有章可循，严控成本，实现公司运营首年开门红。
彭州管输公司
着力开展“基础建设年”活动，推动管道业务技术发展，奋力开创彭州管输公司高质量发展新局面。通过加强与各单位沟通，尽快完成股权划转资料的收集和整理工作，完成净资产审计报告，根据相关批文1个月内完成工商变更。密切关注成彭支线项目可研批复进度，加快推进项目初步设计、核准、报批报建等有关工作和手续，加强各方面的协调沟通，力争于3月完成可研批复，6月完成各专项评价，7月完成发改委项目核准，12月完成彭州支线初步设计，争取具备开工条件，推动公司发展。
承飞公司
作为集团内唯一一家制造企业，制定符合企业自身的《标准成本管理办法》，推行管线加油车标准成本管理，实现可控成本比预算下降3%的目标。以“科技创新、产品创新”为宗旨，推动研发中心顺利运转，加大科技创新力度，年内完成65000升罐式加油车项目样车生产，新能源管线车项目底盘选型和改造方案，完成27000升罐式加油车项目研制和交付，3个国家专利的申请。加强质量管控，提升产品质量，通过制定《外协产品质量管理实施办法》，增强外协制造商对产品质量的重视度从而进一步提高公司产品质量。
西南指挥部
通过建章立制、责任追究、执行力建设等措施，打造“实干、担当、团结、奉献”的队伍，为项目筹备转入建设阶段奠定坚实基础；加强成本费用管控，既要不折不扣的执行指挥部厉行节约、降本增效管理办法，严控四小费、中介费等费用支出，又要对投资成本、工程造价从严把关，尤其是在可研报告编制阶段，对项目资金严加审核，树牢全周期管理意识，在各阶段落实项目成本管控措施；加快基地项目进程，5月份完成码头合作及铁路建设方案，6月份完成可研报告上报，9月份取得项目用地，12月份完成管线路由规划、组建运营一体化公司等重点工作任务，确保取得阶段性发展成果。
平湖港务
严格围绕全力推动3号泊位项目建设的核心目标，从项目建设过程中的安全、质量、进度三要素把控，深化公司内部的各项规范化管理，从项目、公司两个层面努力提升整体管理水平，注重效能的提升。同时，将合理压缩费用支出、切实管控工程造价两个核心任务作为贯穿项目建设全期的纽带，不断提高港务公司工程建设项目投资控制水平，促使全体员工树立起“高效管理、合理分配”的成本管控观念，沿着上级公司制定的平湖基地整改目标，担当有为，大步向前。
津国油公司
坚持始终把安全生产放在首位，持续开展精品油库建设，完善设备管理；进一步加强制度建设，做好人力资源管理。“降成本”重点做好过程控制与结果考核，加强成本费用管控，实现可控成本比预算下降3%，维修费比预算下降5%。“促发展”主要是利用现有油罐条件，积极开拓第三方市场，努力实现公司持续发展。
泽胜船务公司
从公司生产经营中的安全管理、市场保障、成本管控、企业管理等方面入手，集中关注事关公司年度目标任务和长远发展的重点难点，坚持问题导向，着重解决泽胜公司2019年度“双百”推进、市场开发、制度建设、治理体系、成本管理、安全管理等重点任务、管理短板和薄弱环节，理顺公司管控治理体系，规范管理工作流程。
供稿：张军 宋乔 肖效禹 王乐 向璐 田秀峰 王文凯 银飞 葛庆民 夏铁胜
编辑：高会娴