改革只有进行时，没有完成时。国企改革三年行动开展以来，物流公司全面贯彻落实国资委、集团公司各项部署要求，加强顶层设计，找准改革切入点，与“十四五”规划有机融合，整体谋划、大刀阔斧，坚定“逢山开路、遇水搭桥”的意志，构建起“三位一体”统筹推进国企改革三年行动的新格局。
一分部署,九分落实。物流公司党委坚持高位组织、高标准落实三年行动重点改革任务，第一时间成立国企改革三年行动领导小组及工作机构，党委书记、董事长马晓华和党委副书记、总经理吴佐等主要领导亲自挂帅、亲自研究、亲自部署，在科学部署上下功夫，在狠抓落实上做文章，在破解难题上求突破，有力推动党委前置事项清单、董事会配齐建强、经理层履职尽责工作齐头并进，改革取得积极进展和明显成效。两年多来，物流公司组织召开全面深化改革领导小组会议30余次，国企改革三年行动总体完成率已超过98%，中国特色现代企业制度更加成熟定型，劳动、人事、分配“三项制度”改革不断深化，经理层任期制和契约化管理实现全覆盖，公司实力和运行质量得到进一步提升。
“健全制度+治理提升”
强基础
中国特色现代企业制度是坚持和加强党对国有企业全面领导、始终保持国有企业基业长青的制度保证。物流公司全面贯彻“两个一以贯之”要求，着力将公司党组织的政治优势与现代公司的治理优势有机结合，引领公司高质量发展。
夯实筑牢“压舱石”。物流公司党委充分发挥“把方向、管大局、促落实”作用，严格落实“第一议题”制度，推进党的领导融入企业决策、执行、监督各环节，实现制度化、规范化、程序化。物流公司总部及所属7家子公司全部完成“党建入章”工作，并按要求修订党组织前置研究讨论事项清单，确保党组织参与重大决策的具体内容和前置程序，推动制度优势更好地转化为治理效能。
建强建优“主心骨”。有效发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用是完善中国特色现代企业制度的重要环节。物流公司总部及所属子公司持续完善公司治理机制，加强董事会规范建设，推动董事会应建尽建、配齐建强、规范运行、落实职权等重点改革任务落地。总部加强专业指导和检查，为建立董事会的子公司制定《加强董事会建设工作方案》及《落实董事会职权工作方案》提供有力支撑和帮助，督促子公司按方案任务扎实推进董事会建设工作。目前，物流公司及所属4家重要子企业全面实现应建尽建、外部董事占多数。
磨砺锤炼“金刚钻”。物流公司加强授权监督管理，制定《董事会对经理层授权管理办法》，进一步理顺决策事项，提高决策效率，加快形成高效规范的经营管理机制，有效发挥经理层“谋经营、抓落实、强管理”作用。目前，物流公司5家已建立董事会企业中，3家完成了《经营业绩考核办法》《薪酬管理办法》等6项董事会重要职权相关制度和《经理层选聘工作方案》的制定。
“深化混改+党建引领”
添活力
深化混合所有制改革是改革工作的重要突破口。物流公司党委积极探索混改企业党建工作的新路径、新方法、新体系，以“红色引擎”党建品牌为总领，把特色品牌体系建设作为完成重大项目、重大任务、重大活动等重要工作的有力抓手和重要阵地，坚持国有资本在哪里，党的建设就跟到哪里。分类指导、因企施策，不断推进所属海鑫公司、泽胜船务公司深化混改工作，激活企业的运营活力和决策效率，引领企业释放出新活力。
党建引领不偏航。一是深度融合、同频共振。坚持将党的领导融入企业治理，完成“党建入章”，实现“双向进入、交叉任职”的领导体制，推动国有企业政治优势与民营企业经营特长融为一体。海鑫公司构建“1366”混合所有制企业党建工作新模式，落实安全生产党政同责、一岗双责，创新首接负责制、以检代训、限时办结和领导蹲点等工作新模式，降低航油水路运输成本，加快运力规模建设，打造坚强的海上“移动堡垒”。泽胜船务公司充分发挥党支部建设与安全服务工作紧密融合的优势，建立船舶党支部，实现“支部建在船上，红旗飘在长江”。二是特色品牌、凝聚合力。海鑫公司党总支结合航运企业工作的特殊性，全方位打造“红帆”党建品牌，成为集团公司“混改深处育党建”的一面靓丽旗帜。不断深化“四位一体”的海鑫“家”文化建设，强化船岸联动，增强人文关怀，为企业职工解难事、办实事，提升党组织凝聚力、向心力。近年来，海鑫公司船员返聘率高达76%，远远高于市场平均水平。
以“改”促“混”不掉队。物流公司以引入新的战略投资者元利化学集团为突破口，调整优化所属泽胜船务公司股权结构，打破原民营国资控股各50%的格局，完善股权多元化，同时通过增资将持股比例提至51%，进一步增强国有资本的控制力和影响力。以建立多元制衡的董事会为手段，三家股东均委派董事参与公司重大经营事项决策，实现民营企业在市场机制、效率效益等方面优势与国有企业的资本、资源、技术、管理优势的有机融合。目前正扎实推进股改及IPO工作，借助资本市场力量为泽胜船务公司跨越式发展提供动力。物流公司持续深化海鑫公司与现有股东合作关系，通过资源共享、优势互补，扩大合作的深度和广度，增加运力规模、优化运力结构、拓展业务范围，提高沿海航油运输市场占有率，扩大第三方业务占比。2022年1-4月，第三方水运量同比增长41.49%。
“市场导向+三项改革”
增动能
物流公司坚持市场导向，牢固树立“市场意识、竞争意识、开拓意识、效率意识”，把三项制度改革作为重点攻坚，落实考核分配、中长期激励、职级晋升、荣誉奖励等机制，全面激活人力资源“一池活水”，提高了人力资源管理对企业战略目标的支撑作用，逐步完善市场化经营机制，为公司“十四五”发展赋能。
打破“铁交椅”。经理层成员任期制和契约化管理改革，是国企改革三年行动的“标志性改革动作”。物流公司全面推行经理层任期制和契约化管理，通过签订聘任协议和任期责任书的方式，明确任期目标及激励标准，充分激发管理人员动力，推动企业经营活力和管理效能焕然一新。目前，物流公司总部及所属全部子公司已经实现全覆盖，实现任期制和契约化管理的经理层成员24名。
设立“活板凳”。物流公司推行市场化选人用人机制，按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则，加强中层干部制度建设，对中层管理人员开展分级分类岗位竞聘及末等调整，落实干部“能上能下”，推出“末位”淘汰，激发干部担当作为。两年多来，物流公司面向全板块开展了子公司财务、工程、市场等中层管理岗位公开遴选，选派首批9名年轻干部进行为期2年的挂职锻炼，累计调整中层管理干部26名，末位淘汰管理人员13名，泽胜船务公司700余名船员全部转为市场化招聘。
树立“风向标”。物流公司打破束缚、创新管理，构建市场化薪酬体系和分层分类的绩效管理体系，积极探索中长期激励约束机制，充分调动职工积极性、主动性和创造性。总部机关强化绩效考核的针对性和时效性，紧扣重点工作任务，探索性开展月度绩效考核，激发干事创业热情。承飞公司以工资总额整体单列、事前备案模式，实行效益性工资、保障性工资、特殊事项工资“三位一体”的工资总额机制，构建以岗位价值、能力、科研贡献、绩效挂钩为导向的市场化宽带薪酬体系，进一步调动核心骨干人才的积极性和创造性，提升科技创新能力。泽胜船务公司以市场为导向，结合经营目标，实施差异化薪酬激励，推行船舶ABC分级管理，奖优罚劣，有效调动了员工的积极性，呈现了与劳动力市场基本适应、同企业经济效益挂钩的激励效应。
“科改探路+体系建设”
谋长远
改革在实践中深化，在创新中升华。物流公司以“科改示范行动”为契机，建立健全科研创新体系，激发人才创新创造活力，不断提高自主创新能力和科技成果转化能力。
走好“科技航油”赶考路。承飞公司作为落实集团科技创新发展战略的“排头兵”，坚持改革与创新两手抓，积极探索“科改示范行动”特色方案，以打造民用机场特种装备制造标杆企业为目标，紧密跟随机场特种设备领域技术发展，深入开展一批技术含量高、产品关联度大和经济效益好的科技项目的研究。积极响应“蓝天保卫战”行动号召，设计制造纯电动管线加油车；不断提升国产替代，成功推出新型阀井盖；紧跟信息化发展趋势，开展5G智能网联相关研究，聚焦关键领域“补短板”“锻长板”“填空白”产品，深耕民用航空特种设备“卡脖子”技术。截至目前，累计申报专利21项，被认定为国家级专精特新“小巨人”企业和高新技术企业，入选国资委“科改示范行动”案例集。
走好“科研体系”长征路。承飞公司围绕公司发展战略和发展方向，梳理产品、技术体系与制度，建立健全科技研发创新体系，制定并下发了5项科技管理制度，逐步搭建符合战略发展的科研体系。科研工作遵循应放尽放原则，推行项目负责制，对科研项目负责人授权放权，有效提高项目自主研发能力以及科技项目的管理效率和水平。目前在研集团级项目6项，物流和公司级项目15项，人均承担研发项目1.5项，公司级项目从立项到验收阶段可在12个月内实现成果转化。
船到中流浪更急，深水行舟不松篙。2022年是决战决胜国企改革三年行动的收官之年，物流公司将继续以“啃硬骨头”精神狠抓改革冲刺阶段各项工作，以“行百里者半九十”的清醒确保各项改革任务落地见效，交出国企改革三年行动的合格答卷，为“五力五体”物流公司建设和集团公司“融入新阶段、建设新航油”战略布局注入强劲的改革动力，以优异成绩迎接党的二十大胜利召开。
供稿：路婧、张军
编辑：张少仪