长运物流公司纵深推进“双百行 动”打造长江航运企业高质量发展新标杆

作为中国航油集团物流有限公司重要的混合所有制体制子公司，重庆长运物流股份有限公司自2018年入选国务院国资委国企改革“双百行动”综合改革试点企业以来，积极推进各项改革措施落地，在提升新体制下党的建设、完善激励机制、推进混合所有制改革等方面取得诸多进展，综合性改革取得积极成效。

公司坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党中央、国务院关于国企改革“双百行动”的决策部署，坚持党建引领、战略指引、市场导向“三向”发力，运用现代化管理手段持续深化混改、优化治理结构、完善市场化经营机制，全面夯实企业管理基础，为建设“安全可靠、绿色环保、运行高效、技术领先、管理先进”的国内一流内河航运企业注入强劲动力。目前公司已拥有各类油品、化学品船舶60艘，船舶总运力26万吨，约占长江干线液体化危品运力的18%，已发展成为长江干线最大的液体化危品运输企业。在疫情防控形势严峻的背景下，公司近3年累计实现收入12.8亿元，利润1.6亿元，经营发展形势实现逆势上扬，圆满完成航煤保供任务。公司先后荣获交通部、长航局等单位授予的“诚信企业”“长江水系液货危险品运输十佳企业”等多项荣誉,在国务院国有企业改革领导小组办公室组织的2021年度“双百企业”专项考核中获评“优秀单位”。

集团公司党委高度重视国企改革专项任务——“双百行动”和对标提升行动，提出“先行先试，示范引领，提速增效”的部署要求，致力于在全系统打造管理标杆。物流公司党委和长运物流公司党委均在本层级成立了改革三年行动和对标提升行动专项领导小组，先后召开40余次专题会议专题研究推进，全面落实“两个一以贯之”，把加强党的领导与完善公司治理一体推进，有力推动国有资本政治优势与民营资本经营特长融为一体。

长运物流公司坚持加强混合所有制企业党的全面领导，制定党委前置研究重大经营管理事项清单，更好发挥党委“把方向、管大局、促落实”作用。把党的组织建设与企业深化改革同步推进，建立船舶党支部，打造坚强有力的“江上堡垒”，实现“支部建在船上，党旗飘在长江”，确保国有资本发展到哪里，党的建设就跟进到哪里。

公司科学设置董事会组成，落实董事会成员配齐建强要求，既突出国有资本的控制力，又充分尊重民营资本参与经营管理的话语权。制定加强董事会建设方案，健全董事会规范运行流程，全面依法落实董事会行使中长期发展决策权、经理层成员选聘权等6项重要权力。完善董事会向经理层授权的管理体系，明确董事会对经理层的授权原则、事项范围等，制定《董事会向经理层授权管理办法》《经理层选聘工作方案》等多项制度，保障董事会、经理层等依法行权履职。

物流公司坚持在组织管理和多层次运用资本市场领域“做文章”，公司以“混资本”促进“改机制”，推进股权多元化，不断提高国有资本配置和运行效率，实现国有资本和民营资本深度融合。2021年6月，物流公司以增资方式将持股比例升至51%，进一步增强国资控制力，开始着手业务及资产重组工作；同年引进战略投资者民营上市企业元利化学公司，延伸了公司供应链，并带来了上市企业的规范化管理经验；2022年7月，公司顺利完成股份制改制，为后续IPO工作奠定坚实基础。

聚焦主业发展 当好航油保障

“国家队”

长运物流公司作为长江上唯一通过民航适航认证的水路运输企业，担负长江沿线重庆、武汉、鄂州等10余个重要机场的航油保供任务。多年以来，公司勇担央企的政治责任和社会责任，牢记“竭诚服务全球民航客户，保障国家航油供应安全”的使命，特别是面对疫情及长江流域的洪涝影响，公司系统性加强安全管理体系建设，根据《中华人民共和国安全生产法》和《长江海事局关于推进航运公司落实企业安全生产主体责任指导意见》的要求，建立健全全员安全职责和到位考核标准，厘清从总经理到船舶水手的“一岗双责，党政同责”和“横向到边，纵向到底”的安全职责；根据安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制的要求将《安全生产风险评估与管控程序》和《隐患排查治理程序》纳入安全管理体系；根据相关法律法规的规定和要求修改了《管理手册》，十三个须知文件，八个程序文件，形成标准化作业流程，提高码头装卸、货物计量、蒸舱洗舱等关键作业环节效率的同时，有效控制了作业安全风险。公司不计得失、全力以赴，坚决保障长江流域重点机场航油供应安全稳定及时；合资以来，累计运输航油3600余航次，运输量1100余万吨，其中重庆江北机场及湖北鄂州机场的航油运输量占比均为100%，为西南地区民航事业发展做出突出贡献。

确立战略方向，勇当市场开拓

“排头兵”

公司在市场开拓和自主盈利方面加强顶层设计，通过对未来水运业务详尽分析和深入研判，制定了“西扩、东进”的市场开拓策略，形成立足“西南”、掌控“华中”、开拓“华东”的战略目标。疫情爆发后，面对市场环境的巨大变化，公司坚定不移落实稳增长任务，在确保航煤供应安全及时基础上，统筹规划航煤和其他油品的需求进行时间错配，通过船舶信息系统及运输调度监控系统实现资源精益化调度，在长江流域抢抓散点式各类其他油品航运业务的需求契机，全力开拓航煤业务以外的第三方业务市场、固化自主盈利模式提升公司整体质效，第三方业务量占比由35%增长到75%以上，收入占比超过65%。“十四五”期间，公司充分借助资本市场扩大船队规模、提升自有运力，向实现长江汽柴油和化工品运输市场占有率40%的战略目标迈进。

加快科技创新，争做绿色环保

“先行者”

公司始终践行“绿水青山就是金山银山”的发展理念，坚持“生态优先、绿色引领”的发展之路，加强科研能力严守安全环保底线，在长江航运企业中率先完成所有船舶CCS标准建造、燃料改用轻油及船舶环保装置技术改造，实现了船舶垃圾、污水零排放，助力绿色航运发展。持续加大科技创新投入，建成长江上游唯一取得环保认证的大型危化品船舶洗舱基地；取得“船舶主机冷却水余热利用系统”国家专利，成为交通部首批“交通运输行业绿色循环低碳示范项目”；在长江航运业创新开发“超级扫舱系统”，得到长航局肯定并推广实施。多年来，公司未发生过一般等级及以上安全责任事故及污染事故，多次被交通部、长航局等主管机关评为最佳安全管理单位。

实施经理层任期制和契约化管理，

增强管理效能

2020年，公司完成制定并试行经理层人员任期制和契约化管理相关制度，经理层人员全部签订聘任协议和业绩合同。2021年，经过与物流公司及外部专家的多次探讨优化，公司重新优化了新版任期制契约化方案及配套的“两书一协议”等文件，任期目标及激励标准更加明确、科学，管理人员动力进一步激发，企业经营活力和管理效能焕然一新。2021年，经理层收入差距倍数提升至1.69。

推行内部竞聘上岗机制，畅通员工流动渠道

公司全面建立员工市场化流动机制，开展分级分类的岗位竞聘，实行岗位动态考核、末等调整，打破转岗、待岗、解聘壁垒，实现“能上能下”“能进能出”。三年来，累计调整、退出中层管理人员13名，700余名员工全部实现市场化管理，累计调整、退出119人，2021年员工市场化退出比例达到6.4%。用工结构持续优化，劳动效能不断提升。

优化薪酬分配激励体系，激发全员活力动力

公司建立“以岗位付薪、以能力付薪、以业绩付薪”的市场化宽带薪酬体系，根据岗位及业绩贡献度差异化浮动薪酬占比，拓展同职级薪酬发展空间，增强了员工为企业创效赋能的动力，初步呈现了与劳动力市场基本适应、同企业经济效益挂钩的激励效应。2021年公司岸基管理人员同业务岗位人员薪酬差距最大达22%。船舶按照“严考核、强激励”的工作思路实行A、B、C分级管理，建立了船舶分级标准共六大类300项，拉开不同船舶等级之间的船员薪酬差距，A级船舶船员工资较C级船舶相差17%。此外，公司积极探索中长期激励方式，推出《超额利润分享机制方案》，丰富激励分配手段，通过探索内部竞聘上岗机制，畅通员工流动渠道；薪酬分配奖优罚劣，调动全员工作积极性等形式绑定核心员工与企业的利益，2021年全员劳动生产率较2019年提高了35%，保持了较好的投入产出水平。

国企改革三年行动收官在即，长运物流公司将持续以双百行动改革成效为抓手，以时不我待、只争朝夕的责任担当，总结经验，改进提升，撸起袖子加油干，在改革、创新、发展的新征程上勇毅前行，凝心聚力，为“五力五体”物流公司建设贡献力量，以优异成绩践行党的二十大精神。