2026年是宝武“协同文化推进年”。宝武党委书记、董事长胡望明指出：协同绝非简单要素叠加，而是围绕共同目标互信合作、共享资源、共担风险，实现“算小账”向“算大账”转变；如果说改革是“0到1”、创新是“1到N”，协同就是“N到∞”的释放。对以写字楼为主要空间产品的生态圈总部园事业部而言，协同不是“可做可不做”，而是事关生死的硬任务。
但我们也要把握一个尺度：协同因工作需要而生，不能为了协同而协同。协同做得好不好，不看材料“写得热闹”，要看项目“落得扎实”、价值“算得清楚”。
围绕这一导向，我们聚焦主责主业，把协同落在“可复制、可衡量、可检验”的具体场景里，重点抓好“四类协同”。
一、党建引领协同：把“组织力”变成“链接力”
协同先要同心。我们依托武钢大厦党建共同体，推动楼内企业、公司内部单位联建共建，从“认识”到“信任”，从“活动”到“合作”，以党建把分散的客户、资源和需求串联成链。一季度，我们以客户沙龙等形式搭建交流平台，成功邀约100余名客户参与对接，促成楼内3家企业进入武钢集团供应商体系，实现“党建搭台、产业唱戏、协同落地”。
二、楼内客户协同：从“租空间”到“做生态”
生态圈总部园事业部的协同，首先要发生在“楼内”。我们坚持以客户为中心，把服务从“物业保障”升级为“经营赋能”，用平台促合作、用活动促成交、用机制促黏性。在基础服务上，一季度拓展绿植租摆、入室保洁、定制送餐等配套服务，实现增值服务收入5万元；在平台经济上，场地经营收入52.5万元、停车费收入61.12万元。服务做出温度、平台做出厚度，客户才愿意“留下来、扎下去”。
三、体系内协同：把“存量盘活”变成“能力输出”
协同不止于园区内部，更要主动嵌入宝武体系的资源盘活与能力共享。一方面，我们与武钢集团内部专业单位在设备运维、工程改造、标准化交付等方面加强联动，推动“产品标准化、交付模块化”，缩短决策链条，提升去化效率。另一方面，面向宝武体系内资源盘活需求，积极探索与马钢等单位在存量房产盘活、委托运营等方面的协同路径，把“单点租赁”转为“运营输出”。
四、外部轻资产协同：开辟第二曲线，但不走形式
我们清醒认识到：只守着自有楼宇“等客户”，空间有限、风险更大。必须开第二曲线，但更要坚持“算账经营”。4月，我们与中国冶金地质总局中南局签订轻资产托管协议，首期介入1.48万平方米招商运营；同步对接其下辖光谷资产，总规模超2万平方米，相当于“再造一个武钢数字大厦”。这不是简单签框架，而是以“去化上量、现金流改善、可复制模式”来检验协同含金量。
五、用成果检验协同：协同的“硬指标”就是价值创造
协同最终要落在经营结果上。一季度，我们在风险出清、稳盘续签、轻资产破局上同步发力：
· 完成二房东清零退场，存量客户承接率93%，实现平稳过渡；
· 新签合同11份、4260㎡，续签31份、1.17万㎡，出租率保持在高位；
· 轻资产实现“零到一”突破，托管面积1.48万㎡。
同时，我们也直面压力：武钢数字大厦阶段性空置加武钢大厦后续退租面积大，招商去化任务艰巨。越是此时，越要用协同打通“资源—产品—渠道—客户”全链路：对内把标准、效率做起来；对外把圈层、项目做下去。
古语云：“同欲者胜，同舟者兴。”对生态圈总部园事业部而言，协同不是口号，是解题方法；不是装饰，是生存能力。
“协同无界，价值无限。放下小‘我’、成就‘我们’，点点微光向着同一方向汇聚，便能汇成星河万顷，照亮旷野山川。”
——中国宝武党委书记、董事长 胡望明
下一步，我们将坚持“三个原则”：需求牵引、项目化推进、以成果论实效，让协同真正成为能落地、能复制、能持续创效的工作常态，为武钢集团“产业+空间+服务”模式落地贡献生态圈力量。
素材：生态圈总部园事业部
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