创造组织的未来是领导者的一项重要职责。在我初学领导力时，我不记得有人曾提到过这一点。我们都认为，领导者的职责是完成组织的使命，而组织的未来只是一种假设。不论是在哪里第一次看到领导力实践，我们所有的人可能都这么认为。也许你没有停下来仔细思考过这一问题，但如果你能稍微思考一下，就会发现这并非真理。
我们都曾目睹，许多组织在不久前还看似不可战胜，却突然步履维艰、开始走下坡路，甚至最终败落。几乎在每一个案例中，我们的本能猜测都是-这是组织领导者战术决策失误的结果，可能还受到经济形势的影响。在某些案例中，确实如此。然而，如果同时对成功的和失败的组织进行研究，我们就会发现，组织当前的发展状况是多年前就奠定的，有时甚至是那些早已离去的领导者所造成的。
德鲁克认为，在很大程度上，组织的未来状况取决于现任领导者的行为，这一真知灼见极具革命性。毋庸置疑，在德鲁克看来，确定组织将来成为怎样的组织，是所有领导者的首要任务。完成这项首要任务会很困难吗？如果领导者掌握了方法，则不会太困难。除了提出忠告以外，德鲁克还提出了一套思维方法-战略计划，但真正付诸实施的组织并不多见。
德鲁克关于战略计划的远见卓识
德鲁克对于战略计划的定义与大多数人有所不同。德鲁克认为，战略计划是指“在对组织未来充分认识的基础上，系统化地制定企业当前的（具有风险的）决策的持续过程，并通过有组织、系统性的反馈机制来系统化地组织执行这些决策所需的工作。”以下是德鲁克的定义中的一些关键要素：
战略计划必须是一个持续不断的过程。
战略计划需要在当下做出具有风险的决策。
这些决策应当在充分掌握未来情况-其可能结果的基础上制定。
实现这些决策所采取的工作必须进行系统化的组织。
随着这些工作的执行，也应系统化地组织反馈信息。
这一定义所隐含的意思是，领导者对组织中所发生的或未能发生的一切事务均负有责任。因此，战略计划是领导者的职责，而不是单独设置的战略计划小组的责任。专业的战略计划员可以负责制定计划、提出改进意见，但领导者有责任指明总体方向、监督过程、建立战略部署、指导落实、获取并分析反馈信息，以及根据预期结果调整行动措施。
这一过程并非用事实来代替判断，或如德鲁克所讲的“用科学来代替管理者”。系统的战略计划的真正作用在于加强管理者的判断力、领导力和远见。因此，领导者必须自始至终尽可能密切地参与到这一过程中。
虽然领导任何组织都避免不了处理琐碎的日常问题，但有些领导者因此没有足够的时间来解决关系组织未来的关键问题，这是本末倒置。成立单独的小组来制定这项计划，而领导者只负责定期对结果“签字画押”，这种做法也是错误的。领导者紧密参与其中所获得的好处，是其他任何方式都无法比拟的。正如艾森豪威尔的那句名言所讲：“计划本身并不重要，但计划过程非常重要。”他负责指挥了历史上最大规模的海上登陆战役，并在后来当选为美国总统。
战略计划的作用
计划不仅是目标、资源和战略的简单结合，还是一幅路线图，指引你领导组织朝着你想创造的未来前进。
计划是根据界定的业务从现在所处的位置到达理想的未来的路径，反映了在制定计划和行动方案时所设想的环境。然而，时过境迁，这一切都会发生变化，甚至“业务是什么”这一问题的答案也会发生改变。我们唯一可以确定的是，未来与现在必将有所不同。然而，分析验证这些环境变量以及你对环境和业务的假设，能够使你把握大局，更容易识别和利用机遇，并避免威胁。
随着战略计划工作的深入开展，会产生各种各样的问题，可能会影响战略和行动计划，几乎没有什么事情是严格按照计划进行的。计划有助于你确定和重新制定各种行动路线方案，创造理想的未来。它可以让你和你的继任者进行有效控制，从而使组织在必要时能够采取纠正措施，保证组织的发展不偏离轨道。
总体战略的成功实施需要统一组织内外众多不同个体的行动，使每一个相关人员都清楚自己前进的方向及其原因、各自的职责，以及各自任务或行动与总体战略的关系，这些都是极为重要的。只有这样，整个组织及其支持系统才可以朝着共同的未来齐头并进。
用于创造未来的资源是有限的，无论你是打算向潜在投资者筹措资金的个体创业者，还是正在为任职的部门寻找资源的大企业职员，这一点都是千真万确的。在执行决策时，你需要资源来推进工作，但首先需要回答下列问题：
需要什么资源？
用于何处？
为什么是必需的？
制定了未来的战略计划，只能算成功了一半。因为掌握所需资源的人则更有可能看到计划的潜在价值，这使得获取那些资源也更为容易。作为组织的领导者，你有责任将有限的资源进行最佳配置，获得效用的最大化。组织严密、整合得当的计划可充分有效地利用一切可用的有限资源。
德鲁克关于决定组织未来的三个问题
德鲁克在其著作中曾阐述过，在开始计划如何创造组织的未来之前，领导者必须首先回答三个问题：
当前业务是什么？
未来业务会是什么？
业务应当是什么？
虽然我们需要对这些问题分别加以考虑，但也需要将其综合起来考虑，因为现在与未来息息相关。组织会对项目、产品和创新活动制定短期计划，而这些计划会对短期业务目标产生影响。“业务应当是什么”则涉及更长远的未来，至于有多长远，则需要由你来决定，10年也并不为过，我曾见过一些组织计划其25年甚至50年后的蓝图。剔除时间因素，这些答案必须相互协调一致，因为你不可能突然从现在所从事的业务领域直接跨越到迥然不同的其他领域，而无需经历任何过渡阶段。
一旦明确了所从事的业务领域，接下来的任务是审视你目前的经营行为和活动，看一看它们会将你带向何方。只有这样，你才能继而回答下列最后也是最重要的问题：
业务应当是什么？
希望创造怎样的未来？
未来确切的业务目标是什么？
这是战略计划中最为重要的因素，因为如果你不知道“那里”在哪里，那么你永远也无法到达“那里”。
推进战略计划
既然已经知道了你要去哪里，接下来需要知道的是如何才能到达那里。为了达成目标，你首先需要了解周围的环境。环境分析包含大量的信息，这要求你仔细审视可能影响环境的一切因素。当然，如今的良好环境只能作为你的起点而已，因为其必然会发生变化。
德鲁克注意到，大多数的计划者只是简单地根据现在的情况来推测未来，也就是假设一切情况都将维持不变或某一趋势将延续下去。显然，这种情况是极为罕见的。从现在到未来的发展过程中，可能会出现许多无法预料的情况，如战争、经济衰退、科技发展，以及企业的突然倒闭等。你唯一能确定的事情是，情况会不断变化，而你的经营环境也会发生变化。
不幸的是，我们预测未来10年环境状况的错误率通常高达70%～100%。你是否预测到了安然公司的倒闭、“9·11”恐怖袭击事件、电脑和互联网的发展及其对商业的巨大影响？你是否预测到了2008年突然爆发的经济危机？即便是借助我们所有的技术、科学的分析方法和模型来预测明天的天气，我们也还远不能达到100%的准确率。
准确预测是不可能的
针对这一问题，德鲁克提出了分两步走的解决方法：首先，“摒弃过去”；然后，考虑“我们必须采取哪些新举措，以及何时去做”。
德鲁克会从业务目标开始思考：“我们现在必须做什么才能实现未来目标？”（“摒弃过去”）他注意到，大多数计划都只关注新的东西，包括新的资源投入、新产品、新市场，以及所有能想到的其他方面。但他们从未讨论过放弃某些东西。结果，新的项目源源不断地引进，而失败的和盈利甚微的老项目还在持续。
德鲁克建议领导者审时度势，并扪心自问：“如果我们尚未付诸行动，我们还会做这件事情吗？”如果答案是否定的，那么下一个问题就很简单，我们应当如何退出？只有这样思考之后，德鲁克才建议领导者考虑下一个问题：我们必须采取哪些新举措，何时去做？
这不失为一个好方法。通用电气公司具有传奇色彩的前CEO杰克韦尔奇说过，正是这一方法和这些问题使他在通用电气公司任职期间取得了巨大的成功。德鲁克曾经问他：“如果通用电气尚未从事今天的业务，那么会进入什么领域？”其次，“对此你将会采取什么行动？”韦尔奇回答说，如果其业务不能在市场中做到数一数二，那么他们将退出该业务领域。韦尔奇认为，正是其战略计划中的这条简单的战略，为通用电气公司创造了数十亿美元的资产净值。
德鲁克的秘密（这违背了他自己的规定）
德鲁克的名言“你无法预测未来，但可以创造未来”并不提倡人们进行预测。然而，德鲁克自己却经常预测，而且还相当准确；在1933年希特勒上台执政后不久，他就离开了德国，而当时许多人一直坚持了好几年，幻想事态会有所好转；早在40年前，德鲁克就几乎预见到了每一项重大的商业变革，后来的事实验证了他的预测，其中包括信息技术的巨大影响以及互联网和网络空间的概念；他创造了“知识工作者”这一概念，还曾预言这些工作者将成为未来工作场所中的主导者；他率先将管理视为职业，而并非单纯的活动；他还提出了目标管理和其他管理理念。显然，虽然有很多事情无法预测，但有些事情还是可以预测的，德鲁克也告诉了我们应当如何进行预测。
他没有根据概率来进行预测，而且认为概率正是问题所在。在制订传统的计划时，大部分企业运用概率进行预测，但特殊事件往往没有现存的发生概率。在他看来，这些预测者问错了问题。他们问的是：“这样的事情发生的可能性有多大？”他认为正确的问题应该是：“已经发生的哪些事情会影响未来？”他的朋友、领导与领导学会的CEO弗朗西斯赫塞尔本曾经问他，应当如何做到这一点，他回答说他只是观察窗外正在发生的事情。
他进一步建议企业应根据对外界的观察结果回答以下几个问题：
这些观察到的事实对业务有什么意义？
已经发生的哪些变化还尚未产生充分的影响？
经济与社会结构的发展趋势是什么？
它们对业务有什么意义？
这些问题的答案可以揭示未来的机遇，有助于确定企业的目标和实现目标应当采取的战略与行动。
德鲁克的创新总体原则
德鲁克提倡“不预测”，但要了解已发生的行为会产生怎样的影响。他的这一思想启发我采用其他三大方法来进一步确定机会，也就是确定企业目前和未来的业务应当是什么。这三大方法是：基准假设、德尔菲法和“如果……怎么办”问题。
基准假设
基准假设并不是用来预测，而是根据所获得的最佳信息提出假设，这些假设就是基准。你可以采用各种方法来确定基准。在实施战略计划和评估进展情况时，需要整合和调整基准假设，使假设的环境、发展趋势和其他因素更切合实际，尽管可能并不理想。你可以利用这一数据来调整行动，从而如期实现目标，创造未来。
德尔菲法
德尔菲法是一种收集和提炼专家意见的结构化过程，使用一系列的调查问卷，请专家根据要求对每一问题反馈意见。
通常情况下，会根据需要预测的内容来设计问题，让专家小组来回答这些问题。例如，伊朗何时将具备研发生产核武器的能力？最近，这一问题引起了相当大的争议。有人认为只需几个月，也有人认为需要10年或更久，众说纷纭。你可以组建专家小组并指定一名协调员，协调员可就这一问题征询每个专家的意见，让每个专家提供书面答复并解释理由。接下来，在匿名的情况下，协调员阅读每一答复及理由，通常需要把对时间的估计和理由分开，然后将极端的估计告知专家小组。最后，协调员按照相同的程序进行新一轮的意见征集。在几个轮回后，对时间的估计会越来越接近某一数值。过去的实践证明，这一数值是相当准确的。
“如果……怎么办”问题
“如果……怎么办”问题可以确定未来可能出现的问题、机会和威胁等，这些将直接影响最终目标和根据最新决策所采取的行动。
如果你赖以生存的行业崩溃了怎么办？
如果你无法采购到原材料怎么办？
如果爆发了一场大规模的战争怎么办？
如果需求突然翻了两番该怎么办？
你不必考虑每一个可能发生的变化，而只需考虑那些与业务最相关且最有可能对业务产生巨大冲击的变化。针对其中的每一个事件、问题、机会或威胁，都需要明确它们一旦发生了需要如何应对。
除了有助于调整计划以外，这些问题对于制定战略计划也有重要的影响。举例来说，如果2008年经济危机到来前几年我们就提出了“如果……怎么办”问题并采取行动，那么房地产、金融和其他行业中的企业可能会制定截然不同的计划，其结果与现在势必大不相同。
调整并判断所选择的未来
德鲁克有一些明确的理念，可以帮助你评估关于组织应当开展什么业务的界定是否合适。首先，他强调，领导者对未来的思考必须体现出他所称的“企业家观念”，也就是说，企业家要愿意从贡献社会、客户满意以及有利于市场和经济的角度来考虑问题。
他认为，领导者必须具备成就未来的气魄，我们绝不应该忽视这种气魄。但采取的决策必须实际可行，并通过经济效用方面的检验，也就是说，这些决策必须是可以实际执行，并能够产生真正具有经济价值的成果。最后，德鲁克声明，领导者本人必须全力促成其计划展望的未来。此外，他坚信，无论在向未来迈进的过程中会发生什么，都必定是充满风险的，如果领导者抱着创造未来是没有风险的观念，那么注定是要失败的。
德鲁克论创造组织未来的过程
领导者必须负责制定战略计划的过程。
这一过程必须持续进行、系统组织、不断努力、时时反馈并承担风险。
准确的预测是不可能的，因此，淘汰那些不再有用的业务，把资源集中在那些需要做的新业务上。
虽然无法做出完全准确的预测，但仍可以进行有效的预测。
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