【学先进、抓落实、促改革】东航物流通过混改深度转换经营机制的经验

（一）“三步走”推进混改，拓宽发展空间

一是股权转让。东航集团从拓宽东航物流混改后资本运作空间的角度出发，专门成立产业投资公司东航产投，以非公开协议转让方式受让东航股份持有的东航物流100%的股权，实现从上市公司的剥离。二是增资扩股。东航物流通过产权交易所成功引入社会资本投资方并同步实施核心员工持股，混改后股权结构调整为：东航集团45%、联想控股25%、普洛斯10%、德邦快递5%、绿地金控5%及核心员工持股10%。三是改制上市。混改后，东航物流已于2019年6月完成上市申报。

（二）核心员工与企业深度捆绑，成为“当家人”

一是核心员工深度参与。按照战略投资者的建议对企业管理层和核心业务骨干确定了“刚性”持股标准，由企业管理层和核心业务骨干自愿通过房屋抵押、连带责任担保等方式“倾囊入股”，实现“全心当家”。二是定价公允透明。坚持同股同价原则，核心员工通过产权交易所以增资入股的方式实现持股，投前估值较净资产评估值溢价27.4%，实际入股价格较净资产评估值溢价58.3%。三是持股规范有序。东航物流在员工持股方案中制定了详细的股权分配、流转和退出条款，2017年底完成157名核心员工持股工作，并预留了部分股权用于公司未来引进及晋升人才。

2017年以来，东航物流紧紧抓住入选重要领域混合所有制改革试点和国企改革“双百行动”契机，走出了一条国有相对控股混合所有制企业的改革创新之路。

（一）混改前的思考——为什么而改

在东航物流混改伊始阶段，东航集团就确立了“三个有利于”混改指导原则，即有利于进一步激发各类生产要素的活力，实现国有资本的保值增值；有利于推进航空领域的供给侧结构性改革，打造世界一流的航空物流国家队；有利于建立市场化体制机制，推进企业治理体系和治理能力的现代化。在此基础上东航物流明确了三个层面的混改目标：宏观目标层面，发挥基层创新的能动作用，实现改革的实质性突破，完成先行先试的试点任务；经营目标层面，在混改过程中激发体制、机制活力，释放改革红利，创造经济效益和社会效益；公司治理层面，在现代企业制度下建立协调运转、有效制衡的法人治理结构，充分引进资金、市场、人才、管理等生产要素。

基于三个层面的混改目标，东航集团在东航物流混改第二阶段工作启动前便明确了增资扩股阶段的重要原则，一是明确了引入非公资本后，东航集团将采用相对控股的形式凸显“管资本”的国企改革理念；二是确立了在“引资本”阶段，以能形成战略协同的战略投资者为重点对象，以一定比例的财务投资人作为补充。

（二）混改时的思考——怎么改

在引进非公资本的谈判阶段，东航物流从混改十六字方针和企业自身“一个平台，两个服务提供商”战略出发，对潜在战略投资者提出了三个维度的战略诉求：一是短期能带动业务增长，构成增量业务收入贡献；二是长期能在航空物流生态布局上实现深度协同，形成联动和互补；三是能与东航物流实现长久的品牌、企业文化的契合，对东航物流形成管理经验、人才战略和品牌价值的输出。基于上述考虑，东航物流先后与电商平台、快递企业、零担快运企业、物流地产服务商、合同物流/供应链管理企业、私募股权/政府引导基金等产业资本进行了多轮交流、对接和洽谈，在谈判过程中，东航物流始终以“自我发展为主”为出发点，以企业文化的相互理解、经验管理团队的相互认同、对混改后的东航物流的业务管理留有空间为谈判基础，经过多轮双向选择和意向谈判，最终确立了引入合同物流/供应链管理领域布局完善的战略投资者、头部物流产业园服务商、头部快递/零担快运企业各一家作为本轮战略投资方，同时引入一家具有战略协同空间的财务投资人作为补充的混改股权架构。

在对上述领域战略投资者的选择和合作策略上，根据其业务与东航物流的业务相关性和合作紧密性的差异，对未来对东航物流发展能给予更多长期战略支持、资源注入和价值输出的战略型产业投资者（即合同物流/供应链管理领域的战略投资者、物流产业园服务商）开放相对较高比例的股权比例，并使其在未来公司治理结构中拥有更多的话语权，以期加强与其旗下泛航空物流生态企业的战略联动，加速东航物流商业模式由传统承运人向综合物流服务集成商的转变，实现向终端客户和市场的延伸；对与东航物流业务存在紧密合作关系的快递/零担快运战略投资方，则以小比例股权合作和业务合作相结合的方式，基于“成本共担，利益共享”模式通过市场化的优先业务合作方式开展战略合作。最终在2017年年中，东航物流明确了增资扩股阶段引入的股东方分别为：联想控股（股比25%，合同物流/供应链管理领域的战略投资者）、普洛斯（股比10%，物流产业园服务商）、德邦快递（股比5%，快递/零担快运企业）、绿地金控（股比5%，财务投资人），并根据国资委员工持股试点改革要求和外部股东方的要求，按同股同权的形式引入合计股比10%的核心员工持股方，实现经营管理层和核心业务骨干与混改后企业的深度利益捆绑。

（三）混改后的思考

在混改过程中，东航物流始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻落实习近平总书记关于国企改革的重要指示和相关会议精神，将“完善治理，强化激励，突出主业，提高效率”的混改十六字方针和“两个一以贯之”重要论述融会贯通，贯穿于改革发展各环节全过程。在完成“引资本”的同时加快“转机制”，呈现出“资本混合、利益融合、完善治理、强化激励”的改革特色。利益融合方面，混改后东航物流积极探索国资与民营战略合作的新途径。在跨境电商、生鲜贸易、第三方物流等领域全方位对接联想控股、君联资本（联想控股旗下产业投资基金）投资生态布局中航空物流高相关板块资源，以业务先行，资本跟进的方式实现板块互动及战略协同，包括与佳沃鑫荣懋、佳沃股份、燕文物流等开展了深度业务合作；与股东方普洛斯合作，以项目公司模式运行，打造机场周边集货站操作、多式仓储、多式联运、增值服务、查验于一体的航空物流产业园；与德邦快递在跨境电商出口小包、空运大包裹等领域合作，搭建天地合一快运网络。

完善治理方面，东航物流积极优化治理结构，实现法人治理结构的有效制衡。一是建设规范董事会。混改后，东航物流董事会由9人组成，东航集团占5席，联想控股占2席，普洛斯占1席，核心员工持股平台占1席。根据上市公司治理要求，进一步建立独立董事制度，东航集团让渡1个董事席位，新的董事会由12人组成，其中独立董事4名。二是充分发挥非国有股东作用。在股东会层面，东航集团作为第一大股东对于企业重大事项决策拥有票否决权，同时也保留了股权比例合计1/3以上非国有股东的否决权。在董事会层面，东航集团在多数事项上拥有控制权，但对于投资人最为关注的管理层人员选聘、员工持股计划的重大变化、关联交易、对外借款和重大投资项目等事项上，东航集团拥有主要建议权，董事比例合计1/3的非国有股东拥有否决权，实现了有效制衡。三是合理授权放权。在重大合同管理方面，东航物流董事会决策范围内的不再履行东航集团复审流程；在对外投资管理方面根据主业和年度预算两项标准，年度预算内的投资项目直接按照《章程》中的决策流程进行投资项目决策；对于年度预算外的对外投资项目，根据主业与非主业进行区分，主业相关投资仅履行向东航集团报备程序。强化激励方面，东航物流不断深化三项制度改革，激发活力动力。一是健全市场化激励机制，实现收入“能增能减”。通过市场化对标，不断优化薪酬结构，构建“一人一薪、易岗易薪”的市场化薪酬体系，强化绩效考核与薪酬分配联动，拉开部门之间、员工之间的浮动薪酬差距，2018年度营销岗位业绩最优者的浮动薪酬是最差者的3倍。在人工成本总额范围内，给予业务单位薪酬分配自主权，在部分岗位试行“上不封顶、下不保底”的浮动薪酬考核机制。二是构建多通道职业发展体系，实现管理人员“能上能下”。构建管理类、专业类、营销类、操作类四大岗位类别，在非管理类岗位建立“初级、中级、高级、资深、专家”的职衔体系，形成了员工“多通道”职业发展路径。优化管理人员选聘权限，在党管干部原则下，引入“上级提名、隔级决策”机制，倡导“一级对一级负责”和“管事与管人相结合”，增强人岗匹配度。推行“契约化”管理，通过签订岗位聘用协议明确权责，签订绩效合约明确任务目标，根据“契约”完成情况决定管理人员“上下”。混改以来共有9名中层管理人员因业绩与能力考评等原因调岗或免职，同时按照规定退出核心员工持股计划。三是建立市场化劳动用工制度，实现员工“能进能出”。东航物流全体员工（包括经理层）与公司签订完全市场化的劳动合同和岗位聘用协议，明确约定工作职责和绩效要求，彻底告别传统的所谓“东航身份”，同时687名不愿转换身份的员工得到合理安置。强化业务单位经营主导权，推行“增人不增薪、减人不减薪”，提升业务单位盘活人力资源存量的内生动力。构建内部人才市场，打破“行政调配”模式，通过合同契约实现员工“进出”。混改以来，通过业绩考核排名、劳动合同期满考核等方式对能力不匹配、业绩不佳的人员进行清退，离职人员2017年占比为5%，2018年占比为7%。东航物流以实施混合所有制改革为突破口，一方面放大了国有资本的带动力和影响力，有效带动了22.55亿元的非国有资本投入，另一方面提升了企业经营发展效益与质量，通过与非公资本的合作促进商业模式创新、深化业务转型及货运资源整合，带动了航空物流产业发展，最终实现了经济效益、社会效益与安全效益的有机统一。