开栏语
学习是成长进步的阶梯，实践是提高本领的途径。广大党员干部积极响应公司党委大兴学习之风号召，认真学习研读【经典阅读】栏目文章，在学中思、思中践、践中悟，将学习与实践紧密结合，凝聚起推动发展的强大合力。为交流思想、凝聚共识，永煤集团微信公众号【经典阅读感悟】专栏，每期选辑部分学习心得，供大家学习交流，敬请关注。
以简驭繁激活效能 聚势攻坚驱动发展
裕东发电董事长 田立
近期，深入研读德鲁克“企业死于复杂性而非竞争”的论述，深感这一智慧对我们正全力推进高质量发展的发电企业的重要意义。推进高质量发展，我们必须为管理“瘦身”、果断为发展“清障”，这既是遵循市场规律的必然要求，更是落实集团公司提质增效部署的具体行动。
回归经营本源，一切管理为价值创造服务。经营是目的，管理是手段。对于电厂而言，核心就是安全、可靠、经济、环保地发电创效，是我们一切管理的价值原点。我们必须建立价值导向的思维习惯，坚持“四个有利于”工作原则，牢固树立“算账搞生产”意识，彻底摒弃为了管理而管理的惯性。每一次审批都应为安全加码，每一道流程都应为效率提速，每一场会议都应为难题破解。唯有让全部管理要素精准聚焦于安全生产、度电必争、降本增效的这一核心，方能使价值创造成为衡量一切行为的铁律和唯一标准。
践行大道至简，用机制创新释放活力。对抗复杂性，需以机制破局，呼应集团公司“重创新、重实干”的导向。在流程上做“减法”，聚焦检修、采购、报批等核心业务，持续审视、优化、整合，以流程最优追求效率最高。信任是最好的激励，在授权上做“加法”，向运行值长、检修骨干等一线关键岗位充分授权，让“前线指挥员”有权决策，快速响应生产实际，激发“我要干、争着干、比着干”的奋斗激情。在激励上做“乘法”，让那些在安全生产、技术攻关、降本增效中涌现出的“能干者”“干成者”得实惠，以清晰的权责边界和有效的监督机制护航，确保在激发活力的同时行稳致远。
聚焦主责主业，将优势资源投向增质提效。德鲁克提出“有纪律的放弃”，是一种高级的管理智慧，与集团公司要求聚焦主业、优化资源配置的精神高度契合。我们许多流程、节点在设立之初确有合理性，必须定期系统性复盘，果断清理那些空耗资源的低效设备、占压资金的冗余库存、分散精力的非核心事务。将最稀缺的管理注意力、最精干的人才资源、最宝贵的资金投入，从内部耗散中解放出来。坚持“以质量效益为中心”的鲜明导向，高度聚焦于保障安全发电、推进绿色转型、攻坚技术难题等战略主航道上，与集团公司“四大功能定位”同频共振，构筑起不可替代的核心竞争优势。
德鲁克的管理思想不仅是理论指引，更是实践方法论。我们将深刻领会贯彻集团公司的决策部署，将管理思想精髓与集团公司要求相结合，以简驭繁、聚势攻坚，将理论精髓之力转化为驱动企业高质量发展的具体实践和显著成效，为集团公司高质量发展贡献力量！
认真研读《德鲁克：企业为什么往往死于复杂性，而不是竞争》一文，我深刻认识到，煤矿企业作为资源型实体，身处经济下行与安全高压的双重背景下，唯有跳出“就管理抓管理”的局限，以全局视角破解内部复杂性，才能实现长远稳健发展。
辨明核心矛盾，以战略定力破局复杂性。德鲁克的警示直指企业发展的核心命题，内部复杂性的累积，本质是资源与精力的无效耗散。煤矿生产环节繁杂、安全责任重大，若陷入“层层加码、流程叠加”的惯性，极易偏离发展本质。这要求管理者必须站位全局，辨明“安全为基、高效生产、可持续发展”的核心矛盾，摒弃“为了管理而管理”的形式主义。我们始终将战略聚焦于本质安全与核心产能，不搞“面面俱到”的冗余管控，而是围绕关键环节集中发力，让所有管理活动都服务于战略目标，从根源上避免复杂性拖垮发展步伐。
秉持系统思维，以精准取舍凝聚发展合力。“有纪律的放弃”是德鲁克破解复杂性的关键法则，其深层内涵是系统思维下的资源优化配置。企业资源有限，若在非核心领域分散精力，必然导致核心业务乏力。对煤矿而言，就是要敢于舍弃低效产能、冗余流程与非必要投入，将人、财、物集中投向安全保障、技术创新与人才培育等关键领域。这种取舍不是简单的“做减法”，而是基于全局的“精准赋能”，通过聚焦核心让组织更精简、决策更高效，使每一份投入都转化为发展动能，实现“少而精、精而强”的良性循环。
激活组织潜能，以文化重塑抵御复杂性熵增。组织走向复杂是自然趋势，而抵御这种趋势的核心，在于构建与“简化管理”相契合的组织文化。德鲁克强调管理的本质是激发潜能，这要求我们打破“层层管控”的僵化模式，在信任与监督的平衡中激活内生动力。对企业而言，就是要摒弃“重控制、轻赋能”的思维，通过明确目标、下放权限、公平激励，让职工从“被动执行”转变为“主动担当”。当“干对事比做好流程更重要”“创造成果比机械执行更关键”的理念深入人心，组织便拥有了自我净化、抵御复杂性的内生能力，为长远发展筑牢文化根基。
企业的高质量发展，从来不是与同行的简单竞争，而是与自身内部复杂性的持续博弈。下一步，我们将始终秉持极简思维与系统思维，以战略定力聚焦核心、以精准取舍优化资源、以文化重塑激活潜能，在破解复杂性中持续提升核心竞争力，推动企业在高质量发展的道路上行稳致远。
近期，认真研读了永煤集团微信推荐的《德鲁克：企业为什么往往死于复杂性，而不是竞争》一文，深受启发，感触良多。德鲁克先生深邃的管理智慧，如同一面镜子，照见了许多企业在发展过程中容易忽视的内在危机，也为我们煤矿企业的稳健运营与高质量发展提供了深刻的警示与宝贵的思路。
作为企业的党委副书记，我长期身处管理一线，对文章中描述的“复杂性之困”有着切身的体会。我们常常将目光聚焦于市场波动、政策调整、同业竞争等外部挑战，却容易忽略，真正可能导致企业衰败的，往往是内部悄然滋长、不断膨胀的组织复杂性。正如德鲁克所指出的，这种复杂性并非一蹴而就，而是“成功的代价”、层级增多和“为流程而流程”等多种因素叠加累积的结果。
反观我们自身，在企业发展历程中，是否也曾陷入类似的困境？当矿井产能提升、业务范围拓展时，我们是否不自觉地增设了过多机构与岗位，导致管理层级增加，信息传递效率降低？为了防范风险、规范运作，我们是否制定了过于繁复的流程与审批环节，使得一线人员耗费大量精力在内部沟通与文书工作上，而非解决实际生产问题。是否有时，我们过于强调对过程的控制与程序的遵循，却模糊了最终要达成的安全、生产、经营等核心目标？这些现象，正是德鲁克所警示的“复杂性”的具体体现，它们无声地消耗着管理者的时间与注意力，侵蚀着组织的活力与效率，其隐性成本——包括因决策迟缓而错失的市场机遇、因内耗严重而流失的优秀人才——往往远超我们的想象。
这篇文章让我深刻认识到，破除过度管理、简化组织流程、聚焦价值创造，对于像我们这样的传统能源企业而言，不仅关乎效率提升，更关乎生存与发展。结合党委副书记的职责与企业的实际情况，我认为应从以下几个方面着力，主动管理与对抗复杂性：
一、必须坚持目标导向，让管理始终服务于经营中心。企业的根本目的在于创造客户、创造价值。一切管理活动，都必须紧紧围绕安全生产、提质增效、改革创新等中心任务来展开。要警惕“管理主义”倾向，避免为了管理而管理，导致层级过多、管控过滥、流程过繁、考核过频。作为党委，我们要发挥把方向、管大局、保落实的作用，确保企业的各项决策、资源配置、考核激励都聚焦于核心经营目标，引导全体职工心往一处想、劲往一处使，最大限度地减少内部摩擦与能量耗散。
二、必须勇于优化流程，依靠科学制度提升运行效能。流程与规则是管理的骨架，但冗余僵化的流程则是效率的枷锁。我们要以壮士断腕的勇气，持续对现有管理制度和业务流程进行梳理、评估和优化。对于那些不适应新发展阶段要求、不符合数字化转型趋势、不能为一线创造价值的环节，要果断地进行修改、合并或废止。推行“制度瘦身”，明确各项工作的权责边界，减少不必要的审批、会议和报表，力求以最简洁、最清晰的流程保障最高的工作效率。这需要我们有“从零开始”审视业务的勇气，如同德鲁克倡导的“有纪律的放弃”。
三、必须善于信任赋能，在有效监督中激发团队活力。管理的最高境界是激发每个人的善意与潜能。如果领导对下属事事不放心、层层加审批，以控制代替信任，必然会扼杀团队的主动性与创造力。我们要相信我们的干部职工，敢于放权，善于授权，将合适的权力下放到合适的层级，让听得见炮声的人指挥战斗。当然，信任不等于放任，授权不能弃权。党委要履行好监督保障职责，确保权力在正确的轨道上运行。要在信任与监督之间找到最佳平衡点，既给予团队广阔的施展空间，又握紧风险的“风筝线”，实现“放得开、管得住”的良好局面。
四、必须崇尚结果导向，以公平机制保障价值分配。真正高明的管理，是定义清晰的目标，划定追求的成果，而非事无巨细地干预过程。我们要大力倡导和培育“结果导向”的文化，评价一个部门、一名职工，最终要看其为企业创造了多少实实在在的价值，解决了哪些关键问题。要建立并完善更加公平、公正的绩效考核与激励机制，坚决打破“干好干坏一个样”的“大锅饭”现象，让奋斗者的付出得到应有的回报，让惰政、怠政者没有市场。只有这样，才能有效激活组织的每一个细胞，汇聚成推动企业持续发展的磅礴力量。
德鲁克的智慧提醒我们，对抗复杂性是一场永无止境的战争。组织的自然倾向是走向复杂和僵化，这就需要管理者，特别是我们领导干部，始终保持清醒的头脑，具备主动管理复杂性的自觉与能力。我们必须时常反思：我们的会议是否都高效必要？我们的流程是否都创造价值？我们的人员是否都在做最重要的事情？
作为一名煤矿企业的党委副书记，我深感责任重大。在未来的工作中，我将与领导班子成员一道，带头学习领会德鲁克管理思想的精髓，带头审视和简化内部管理，带头践行目标导向和结果文化，努力推动企业破除内耗、轻装上阵，将有限的资源集中于保障安全生产、推动技术创新、提升经营效益等真正创造价值的活动上，为矿井的持续健康发展贡献应有的力量。
破解通防管理复杂性 筑牢安全高效根基
顺和煤矿副总工程师 李伟
近期，我深入研读德鲁克《企业死于复杂性而非竞争》的文章后，结合顺和煤矿通防工作实际，深刻认识到，通防工作是矿井安全的核心支柱，其内部长期存在的流程僵化、管控冗余等复杂性问题，正是制约安全效能提升的关键瓶颈。唯有主动拆解复杂性、简化管理环节，才能守牢“一通三防”安全底线，为矿井高质量发展注入强劲动能。
通防管理复杂性的具体表现与潜在危害。德鲁克曾指出，复杂性的累积往往始于无意识的合理决策，这一观点在通防工作中得到了鲜明印证。在实际瓦斯治理中，我们曾陷入流程叠加的管理误区。为规避安全风险，瓦斯治理方案审批设置了多层级把关流程，从区队、科室申报到矿级审批需历经6个环节，一份优化方案往往耗时一周才能落地，直接错失了现场治理的最佳时机，这正是“层级冗余导致信息阻滞、决策迟缓”的典型表现。同时，过去瓦斯治理存在重覆盖、轻实效的倾向，盲目增加钻孔数量、扩展抽采系统，却未建立系统性效率评估机制，部分钻孔因围岩裂隙等问题，抽采浓度快速衰减，又缺乏及时修复机制，最终直接报废，导致吨煤瓦斯治理成本居高不下。
破解复杂性的实践路径与落地实效。针对通防管理的复杂性痛点，我们以德鲁克“有纪律的放弃”管理理念为核心，结合矿井实际制定针对性解决方案，取得了显著成效。精简冗余环节，释放管理效能。全面梳理通防工作全流程，坚决放弃无效流程与资源消耗，取消非必要审批节点，将瓦斯治理方案审批周期从一周压缩至2个工作日，大幅提升决策响应速度。建立抽采效果后评价机制，针对浓度衰减快的在抽钻孔，推广“吹孔排查、规范连管、二次注浆、帷幕注浆”四步法修复技术，目前该技术已在2405下底抽巷等关键区域全面应用，有效降低了钻孔报废率。聚焦结果导向，重构责任体系。摒弃“流程合规即合格”的惯性思维，建立“安全+效能”双导向考核机制，将瓦斯治理效果、成本管控成效与管理人员绩效直接挂钩，倒逼责任落实。优化组织架构，减少中间管理层级，推动技术人员下沉现场、直面问题，实现“决策-执行-反馈”的高效闭环。
持续对抗复杂性的责任与长远规划。德鲁克强调，对抗复杂性是一场“永不结束的战争”，组织的自然倾向是走向复杂。作为通防副总，我深知通防管理的简化优化没有终点，必须久久为功、持续发力。下一步，我将深化“两个披萨原则”的实践应用，建立常态化复杂性审查机制，每月定期梳理流程运转、生产组织中的冗余环节，及时优化调整。
通防工作无小事，安全责任大于天。唯有始终保持对内部复杂性的高度警惕，以常态化、制度化的举措拆解管理壁垒，才能让通防管理回归安全本质，为顺和煤矿乃至集团战略重组后的高质量发展，筑牢“一通三防”安全屏障。
龙宇装备铆焊车间党支部书记、主任 竹涛
近日，研学《德鲁克：企业为什么往往死于复杂性，而不是竞争》一文，深有共鸣，也引发诸多思考。作为基层生产车间的管理者，面对日常工作中不断完善的制度、流程与临时性措施，愈发体会到德鲁克所言“组织真正的威胁来自内部复杂性”的深刻含义。
善于梳理取舍，在优化制度流程上做文章。基层车间虽小，却同样面临制度林立、流程交织的现状。尤其在面对特殊情况或阶段性任务时，各类补充规定和强化措施不断叠加，如不定期梳理、做出取舍，极易造成制度冗余、执行混乱。为此，我们应当结合车间人员结构、设备状况、生产节奏与季节特点，定期开展制度“体检”，识别哪些流程实用高效、哪些形同虚设、哪些至关重要。通过月度分析、季度研判、年度修订的机制，推动制度体系持续简化、实用化，真正服务于安全生产与效率提升。
敢于解放思想，在持续提质增效上谋突破。思想是行动的先导。中国平煤神马集团提质增效（视频）会议上明确提出旗帜鲜明树立“以质量效益为中心”导向，车间工作同样如此。我们的目标就是“在实现安全、保证质量的前提下，提高生产效率、完成经营指标，并追求效益最大化”。面对日益复杂的内外部要求，唯有推动全员解放思想，才能化繁为简、凝聚共识。我们要引导职工认清目标、统一行动，把困难的事情克服掉、把复杂的问题简单化、把要干的工作做到位，心往一处想、劲往一处使，以思想破冰带动执行突围，真正实现高质量发展。
勇于创新担当，在狠抓工作落实上下功夫。德鲁克警示我们：若不主动管理复杂性，必将被复杂性吞噬。在基层车间管理中，这意味着必须勇于打破陈规、敢于担当作为。安全措施不落实，事故难免；廉洁底线不坚守，风险常在；复杂问题不破解，终将被淘汰。我们要在遵循制度的前提下，激励创新思维、倡导实干精神，既要想方设法攻坚克难，也要脚踏实地狠抓落实，让“主动作为”成为对抗复杂性的有力武器。
“需要承认的是，对抗复杂性是一场永远不会结束的战争。”作为基层车间管理者，我们需常怀警醒，定期审视自身是否陷入“为管理而管理”的误区？是否用会议取代了行动？唯有坚持化繁为简、聚焦目标、信任团队，才能让组织始终保持简单、灵活与高效，在持续优化中行稳致远。
近日，深入学习《德鲁克：企业为什么往往死于复杂性，而不是竞争》一文，深受启发。德鲁克先生将“组织复杂性”视为企业发展的隐形桎梏，这一洞见深刻警醒着我们每一位管理者。作为矿井一名基层管理人员，我结合井下现场的管理实践进行反思，对如何优化管理、提升效能有了更为清晰的认识和积极的建设性思路。
从“遵循程序”到“创造成果”。德鲁克的论述促使我重新审视日常管理中的“价值流向”。在矿井管理中，确保安全生产、提升生产效率是我们的核心使命。为此，我们建立了严谨的流程与制度，这是必要且重要的基石。然而，在实践中，我们有时会不自觉地陷入德鲁克所警示的“为流程而流程”的情境，会耗费大量精力在等待与协调上，影响矿井高效运行。这并非否定流程本身，而是提醒我们，管理的目标不是完美地遵循程序，而是有效地创造成果。因此，我们必须定期审视自己的工作，勇于对不再创造价值或效益低下的环节进行“有纪律的放弃”，确保管理的每一分精力都精准投向安全生产一线。
从“层级传递”到“现场直达”。文章启发我思考如何构建更高效、更敏捷的响应机制。矿井生产环境动态变化，信息传递的速度与准确性直接关系到决策质量与响应效率。德鲁克指出，层级增多会导致信息衰减和责任模糊。在基层，这意味着我们必须致力于打通信息壁垒，倡导“现场主义”管理。我的体会是，管理者需要主动将办公地点前移，更多地深入井下、走进一线，与班组长和工人面对面交流，获取最真实、最鲜活的一手信息。同时，在队内和跨部门协作中，应简化不必要的沟通节点，鼓励基于实际问题的直接、高效沟通，从而确保在面对突发状况或新的生产难题时，能够快速集结、精准决策、迅速行动。
从“完成任务”到“创造价值”。最后，最根本的启示在于，要致力于培育以“创造价值”为核心的团队文化。德鲁克区分了“效率”与“效能”，前者是“正确地做事”，后者是“做正确的事”。在煤矿，“做正确的事”就是一切围绕保障安全、提升效益、凝聚团队来展开。作为基层管理者，我们需要通过制度设计和日常引导，将团队的注意力从“是否遵守了所有规定”转向“我们是否为解决问题贡献了方案”“是否为安全生产消除了隐患”“是否为提高工效找到了方法”。我们要激励那些能够直面问题、主动担当、为团队创造实实在在价值的职工，营造一种人人追求效能、事事聚焦成果的积极氛围。
卓越的管理并非意味着增加复杂性，而在于持续地简化与聚焦。在未来的工作中，我将更有意识地将“化繁为简、聚焦价值”的理念付诸实践，带领团队不断审视和改进工作方法，把有限的资源和精力集中于最关键的安全、生产与创新上，为矿井高质量发展贡献坚实的基层力量。
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