从0到1是艰难的，却也是突破性的跨越。
金茂大厦的设计管理之路
420.5米的金茂大厦，曾经是上海第一高，如今金茂大厦虽已被邻近的环球金融中心、上海中心大厦所超越，但它在上海建工人心里始终是个特别的项目，因为它是第一个中方作为工程总承包的国际标准的超高层项目，而由这个项目带出的一批精兵强将，也为日后承接上海中心、迪士尼项目奠定了扎实的基础。
在金茂大厦之前，中国高精尖项目的总承包基本被国外承包商所垄断。当时，当集团拿下金茂大厦总承包时，面对的不仅仅是一系列从未遇到的技术难题，还有外界怀疑的眼光：中国企业能做工程总承包吗，还是这么复杂、难度高的项目？
按照国际通行做法，工程总承包企业要对设计单位的图纸进行深化，以指导施工。没有总承包自己画出的施工图纸，就不能备料，不能建立技术方案，不能进入实质性的作业流程。
当时，上海建工设计院共组织了各专业80多名技术人员，支持金茂大厦的建设。负责工程的建筑（含部分装潢设计）、结构、给排水和强电四个专业的施工图设计和全部施工图设计管理工作，包括所有分包商的施工设计图纸进行审核和归档管理等。对于设计院而言，此前从未做过这么复杂的项目，一切都是从零开始。当时还是技术人员的首席总建筑师马新华参与了总承包设计部建筑组的工作。
设计院负责深化美国SOM设计图纸，此外还有厚厚一本技术规范。美方对图纸有ABC打分：打A的，可以全部实施；打B的，是部分可以实施，但需要修改；打C的，就是不能实施，要重新做。如果C多了，现场就要中断工作，由总承包自己承担损失，不能向业主提出索赔。刚开始时，深化的图纸总是被退回，深化设计人员很受挫，美方也很恼火，怀疑中国人的能力。
金贸大厦楼层设备管线综合图
马新华意识到深化设计的方法不对。为此，设计人员不仅深化本专业的图纸，还查阅相关的其他图纸，甚至查看合同条款。对比之下，就发现中外承包商的许多差距。国际承包商非常重视合同管理，而当时设计院刚组成的团队还停留在传统的思维上。之后，他们立即与施工单位协调，一方面与院里的资深前辈讨教方法，同时也积极学习国际化的管理流程。经过不断切磋磨合，后来提交的图纸质量越来越高，双方的沟通也越来越顺畅。设计部小伙们在项目中迅速增长的学习能力，也得到美方的高度赞扬。
因为业主的需求在变化，加上釆购的设备、规格、尺寸也有变化，现场安装时也会发生偏差，当时马新华常常带着图纸到现场比对节点的真实情况，这样在现场一待就是三年半。
SOM的设计，从建筑造型、结构形式和机电设备的配套都是世界一流水准，而设计院要做的是调整、补充、纠正施工图中不符合中国规范和施工习惯的部分，从而使得大厦设计更加完美。据估算，一张SOM的原图，就要深化4.5~ 5张施工图，整个工程下来差不多累计有2万余张图纸。
为了达到原设计的意图，设计院认真研究总图纸的设计思想、设计原则，在准确消化的基础上，对照我国和上海地区现行的规程、规范、施工习惯，对设计图进行深化和完善。深化设计得到SOM的肯定，双方默契程度进一步加深，加快了深化设计图纸的进度，获得了施工单位和业主的满意。
在设备管线布置方面，当时还没有BIM技术，团队运用自行开发的“彩色综合管线图”软件，对水、电、风管线在电脑中进行综合平衡，消除互相碰撞，使各种管线走向合理，解决了许多管线施工中经常碰到的实际问题，使现场安装更方便、返工少，加快了施工进度，得以提前3个月安排好计划，给美方审核。
当时这个做法在项目上是首创，而且效果非常好，不仅分包商接受，美方也十分认可。团队在金茂大厦的设计管理上有了成功的探索，并初步形成 一套行之有效的管理模式，将各分包商的施工图设计控制在总承包管理的轨道上，而通过施工图优化设计与有效的管理实践，进一步确立了设计部在工程总承包中的地位。
回顾往昔，金茂大厦建成快要20年了，设计团队为之付出的努力仍然令人印象深刻，成功探索出一套“金茂模式”的设计管理体系。从0到1是艰难的，却也是突破性的跨越。金茂大厦的建成为中国建筑业树立了一座丰碑，也为上海建工打造出一张亮丽的名片。
素材来源：《传承》
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