上海建工董事长徐征：领先的关键是战略准确、提前布局

如果没有“中国第一高”632米上海中心、没有特斯拉“超级工厂”，上海建工集团股份有限公司（下称“上海建工”）很少会出现在公众面前。2020年，这家建筑行业的“隐形巨人”以超2000亿元营收入选《财富》世界500强。上海建工拥有300余家全资控股公司以及4万多名员工，是中国建筑行业的龙头企业。

董事长徐征连续5年入选《哈佛商业评论》中国百佳CEO。自2002年就任上市公司董事长以来，徐征带领上市公司用10年完成营收百亿元到千亿元的突破，再用6年使营收翻番至2000亿元。徐征任期内，上海建工年复合增长率达到20.17%，给股东带来的总回报为342%。

许多人将上海建工的持续领先归功于上海这座城市的崛起与其国资背景，但深入了解这家企业的发展历程后我们发现，这些也许为上海建工带来了一些先发优势，但企业经营业绩得以在近20年间保持双位数增长，背后的秘诀远不止于此。

前瞻性的战略布局、崇尚技术的企业文化，以及掌舵者的务实管理是上海建工脱颖而出的三大法宝。早在2007年，上海建工便提出全国性布局，这一先发战略令上海建工在“后世博”10年进入快速发展期。而2015年提出的五大新兴业务（城市更新、水利水务、环境工程、工业化数字化建造和建筑服务业），更是让上海建工实现多点开花，其中水利水务、环境工程板块在2020年营收均超过百亿元。

科技创新是上海建工战略落地的重要保障。通过对前沿技术的不懈追求，依靠成熟的研发体系与大量投入，以及一支具备“工程师气质”的团队，这家企业得以从竞争激烈的建筑行业中脱颖而出，成为诸多“超级工程”背后的幕后英雄。

2020年年底，徐征在位于黄浦江畔的上海建工总部接受了《哈佛商业评论》中文版的专访。他谈锋甚健，快人快语，为我们详细解释了指导上海建工多年高速增长的管理理念，剖析了“超级工程”背后的技术支撑，并分享了自己对领导力的看法。

长期坚持能力建设

徐征：这与公司的愿景有关。从上海建工的基因看，我们把自己定位为“国家队”，希望在服务国家战略的同时自我成长，成为行业的头部企业。那么毫无疑问，发展的规模、质量以及给社会带来的价值是我们所追求的。

在企业经营上，我长期遵循的思路是，在服务国家战略的过程中找到上海建工的成长空间，提供适应于中国社会各个发展阶段的服务，让社会认同我们的价值，让企业得到健康发展。

因此上海建工必须建设符合这一定位的能力，所以从“十一五”到现在，我们一直在进行能力建设，长期坚持的结果使上海建工始终保持比较稳健的增长。

徐征：第一是塑造企业气质。上海建工所有员工，尤其是核心团队，必须认同企业的战略愿景，我们的骨干要符合企业的气质。核心团队的气质，对企业的影响深远，这也是我们在干部引进培养和选拔上的重要衡量指标。

第二是文化建设。我们强调三句话：强化“国家队”意识，塑造“工程师”气质，培育“服务商”文化。做好定位，制定好战略，建设好文化，引领好队伍，如此大体量的上海建工才能达到企业理念一致、行动一致，保持一定规模的发展。

徐征：前面谈到的是基础。我认为，科学管理是上海建工能够长期稳定高速发展的一个重要原因。科学管理，或者说不断优化管理流程非常重要，使我们能够在行业中具有一定优势，拥有领先点。

具体从三个维度着手。第一是紧跟时代潮流，在外部环境变化过程中，管理制度一成不变是很难适应外部变化的。作为管理者，对大事要分析得清楚，审时度势非常重要。第二是基于优良传统而非颠覆性的改造。比如上海建工从“十三五”强调的三大基因：人民军队的“执行力”基因、近代建筑营造商的“诚信”基因，以及上海郊县匠人的“工匠”基因。要把这种基因保存好、继承好、发扬好。第三是在现代社会快节奏的经济运行过程中，效率优先，不能因为追求完善的制度而影响效率。

徐征：这个问题非常好。2007年上海建工提出全国化时，是上海市场最好的时候，当时上海处于世博会建设最火热的阶段，整个上海就是一个大工地，很多人都认为公司的发展没问题。但静下心来，我和主要骨干对上海市场的未来做了一些判断。从长远看，上海的地域有限，公司在上海的业务量不可能持续高增长。另一方面，世博会建设让上海建工的能力有了很大的提升，如果未来发展的平台依然在上海，公司的能力就会空放。

所以上海建工决定要走出去，公司“立足上海、服务全国、海外发展”的思路指导了我们在“十二五”到“十三五”这十年间的发展。现在看上海建工在全国市场的良性发展，是十年磨一剑，如果没有十多年前的战略决策，今天的上海建工就不可能取得这样的成绩。

徐征：上海对上海建工的影响是融在血液中的，很难改变。上海开放、重商的精神给公司几代领导人和核心骨干很深的影响。上海建工发端于上海，成长在上海，但上海建工要进一步做大，不能局限于上海，它必须走向全国走向全球。

徐征：过去外界认为上海建工是一个建筑施工单位。实际上，在我们看来，建筑是一个有生命的产品，它可能存在50到100年，生命周期非常长。从前期的项目策划，到项目整体的咨询设计服务、投资建造，再到未来的运行维护乃至于更新。如果上海建工在建筑的全生命周期中能够提供服务，那么公司的价值就会得到体现。如果我们的能力能够匹配这一愿景，那么毫无疑问公司产业链就会拉长。

徐征：作为两届的全国人大代表，我习惯看政府的一些发展规划，尤其关注跟我们相关行业的发展。在这个过程中，了解国家未来发展的重点和支点在什么地方，有了清晰的认识后，我们会提前布局。

以上海建工五大新兴产业中的城市更新为例。当时我们注意到，在上海市委、市政府的一个报告里有这样几句话：“城市是有温度的，建筑是可阅读的，街道是可漫步的。”我们认为未来城市更新一定会成为热点，上海建工有这样的技术能力，就要把优势发挥出来，服务于这个城市，使它成为“可阅读有温度可漫步”的城市。

如此紧跟，未来一旦市场有机会，毫无疑问，上海建工的市场份额最大。这不是说政府保护我们，而是我们要占领先机，无论是设计还是专业技术，我们的能力是最强的。一个产业从发展到成熟，有一定周期，如何做准确的判断、提前布局，是我们这类企业的发展关键所在。

徐征：我认为作为一个企业的主要领导，时刻要有危机感。过去有一种说法，做企业的主要领导，要对岗位有敬畏之心，对行业的发展保持高度敏锐，对企业的未来发展要如临深渊、如履薄冰，始终保持紧张的状态，警惕可能发生的各种问题。没有危机感，企业肯定会出问题。当然危机感不是说当下的慌乱和焦虑，而是对未来的一种预判。

徐征：挑战来自我们对自身的要求，来自对标自身定位过程中的能力不足。所以我们一直在检视自己，强调聚焦能力建设。比如作为服务商，要主动为业主优化方案，提高产品的使用效率，降低成本。但我们有些管理人员，认为这是投资商的事，意识上存在差距。当然也有能力上的差距，比如数字化技术，我们希望把一个建筑项目从策划设计到建造的过程用数字化技术描述出来，未来运营维护时可以了解它的前世今生。要做到这些，我们骨干队伍的数字化能力还达不到，为此聘用了一些相关人才，希望通过新技术运用给行业带来革命性的提升。当然我相信，通过公司不断努力所谓数字化鸿沟会不断缩小。

徐征：公司从承包商向服务商转型，对于主业只有促进没有削弱。转型的过程，对每一个环节的能力要求是不断增强的，不会削弱某些能力。

徐征：上海建工目前非常重视五大新兴业务，但我们很强调建造业务，建造业务是我们发展的基石。上海建工最大的优势是建造，另外，我们要发展其他相关的延伸业务，建造业务就是我们最大的人才库。建筑行业的人才复合性非常强，未来很多新业务的人才可以从这个人才库挖掘。如果这一部分弱化了，那么其他业务的发展就是无源之水。

徐征：这是大型企业始终面临的一个问题，所以我们一直强调效率。企业做大了，风控就越来越重要。但随着制度越来越完善，程序越来越严格，它和效率一定会发生背离。所以在所有大企业中，一定存在风控和效率之间的矛盾。

我们从三方面解决这对矛盾。一是分阶段风控，不是把全世界最好的风控体系拿来用，现在成功的风控案例很多，全部拿来用，企业的适应性有问题，要做适应企业当前发展阶段的风控。

二是分级风控。企业一定要分级进行控制，否则一个笼子里关的鸟太多了，肯定都会死掉，每个笼子放一两只鸟就没事，所以这个事情上海建工会分级做，当然它的具体逻辑安排很重要。

三是在风控上强调市场反应。通过市场的反应，比如风控对效率的负面影响，来进行修正。一个好的风控体系是经过不断反思不断修正形成的。

用科研体系支撑“超级工程”

内部管理关注规模、利润和现金

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