到今年4月，齐普生就满10周岁了。相比于中国中小民营企业2.5至3年的平均寿命，齐普生无疑是幸运的。但我们还是要看到自身存在着许多的不足，严重制约着我们公司的发展。整整10年，有的企业已经长成了参天大树，而我们，以赢利规模来说，顶多能算上是一个中型企业。对此，我们要有清醒的认识。
是什么在制约着我们的发展？是什么让我们难以快速地做大做强？我认为因素很多，但核心，一是我们的市场营销能力还比较弱，特别是在新业务新领域的拓展能力还很弱；二是我们的管理水平还比较低，人浮于事，机械死板，条条框框抑制了企业的生机和活力，同时还存在很多管理盲点；三是公司执行力还有待于加强。所以，我认为，在我们“10年后再出发”的时候，我们应该修正企业的核心经营管理理念，在“市场是龙头，管理是基石”的后面要加上一句——“效益是生命”！
永远都不能有守成的思想
10年了，齐普生走过了筚路蓝缕的初创时期，但远没有步入做大做强的守业时期。所以，我们永远都不能有守成的思想，因为我们事实上是无成可守。
2004年公司一成立，我们就提出了企业经营理念——“市场是龙头”，初创期的齐普生以市场为主，全员皆兵，全力以赴去拼市场，凭借对市场的敏锐嗅觉，抓住了机会，创下了立业之基。
到了2006年，公司规模大了，又遇到了新问题，就是管理没有跟上来，齐普生所在的领域利润薄、风险高、资金运作量大，如果没有良好的管理，漏洞百出，市场做得再大也是无法形成利润的。所以在2006年公司开始加强管理，在“市场是龙头”的后面加上了一句——“管理是基石”。
而今，我们经营的两个方面——市场和管理，都相对比较强，但又都不够强，都谈不上有成可守，我们还必须与时俱进，不断地提高我们的市场能力和管理水平。
现在，我们的市场拓展和企业管理都有短板。市场销售量很大，但效益不高；管理上条条框框建了不少，但一方面还有许多的管理盲点，另一方面是机械地进行管理，很多时候是为管理而管理。看上去大家都很忙，但对公司产生了多大的效益？所以，我们要在“市场是龙头，管理是基石”的后面，再加上一句——“效益是生命”。
我认为，无论是做市场还是做管理，检验的标准只能有一个，那就是效益。能促进公司效益提升的市场营销才是有效的营销，能促进公司效益提升的管理才是有效的管理。所以，我们的市场和管理都要以效益为基准，不断地修正，不断地改进，不断地提高。
齐普生需要的是深层发展与突破
在过去的10年里，齐普生实现了快速发展，在第二个10年，齐普生需要的是深层发展与突破。所谓的深层发展，是不断夯实我们的市场基础，不断扩大我们的行业优势；所谓的突破，是突破传统业务对我们自身发展的束缚与困扰，实现主营业务向更符合未来产业发展方向的根本转型，不断提高我们的核心竞争力和生存能力。
在管理方面，能通过改进管理水平，提升运营效率，实现企业自身深层发展，进而提升企业核心竞争力的，是公司的英雄；在市场营销方面，能帮助公司找出新增长点，甚至能突破传统探索出公司未来长远发展之路，那更是公司的“真”英雄。齐普生的事业呼唤英雄，呼唤打破传统另辟蹊径，为齐普生开创崭新未来的“真”英雄。
我们要处理好市场和管理的动态平衡发展，既不能只顾昂头冲市场，忽视了管理，也不能为盲目严管，束缚了市场的发展。市场与管理犹如翘翘板的两端，顾此失彼只会失去平衡，事倍功半。做市场时，既要努力拉车又要抬头看路，要看清风险与变化，不能如脱缰之马，挑战管理的极限；做管理时，既要坚持原则又要强调服务意识，要注重成本与效益，不能僵化强硬，抑制了市场的发展。市场与管理的共同目标是为了给公司创造最大效益，但如果方向不一，步调混乱，张弛失衡，就会造成整体内耗大，降低了效益。
对于齐普生来说，无论抓市场或是抓管理都是为了产出效益，只有围绕效益来平衡市场和管理的冲突，才能使公司资源得到最充分的利用、最佳的匹配，使得公司的效益最高。一般来讲，企业效益包括短期效益和长期效益，包括有形效益，也包括无形效益。
通过“加减法”优化管理提高效率
我认为公司在管理方面有许多工作必须尽快做出改进。过去，我们要求管理制度要固化，但更多的是想着追业绩、冲任务，没有真正结合经验去总结与积累，现在我们有这种意识了，到了要优化管理的阶段，优化管理可提高效率，提高效率也是一种效益。
管理的优化应遵循“一减一增”的原则。一方面要“减”，减少不必要的制度流程，简化优化繁琐的制度流程，使制度流程高效运作；一方面要“增”，增加适应新需求的制度流程，扫除人为因素和管理上的盲点，变人治为法治，实现高效管理。
有些管理制度使流程繁琐，造成不必要的劳动，就应该减掉。例如公司有一些审批环节，以前评估风险比较大，需要逐级审批，但现在评估风险其实并不大，放宽标准或放开权限也能运作得很好，这些审批流程就可以简化优化，提高工作效率。各级干部都要有这种授权的意识，应该放手授权到下属，减轻自己的负担，去做一些更加重要和有意义的事情，创造更多的效益。另外，我们管理部门管理人员不要故弄玄虚，不要简单问题复杂化，要简化程序，便于操作。管理部门管理人员要有主动工作精神，位置要往前移，要有一切为了市场、一切服务于市场的意识，不要把管当官，不要装腔作势，不要搞官场那一套。
随着业务的不断发展和管理盲点的凸显，因时制宜的增加流程，同样能提高效率。一项工作，如果大家都知道如何做，效率就高，反之效率就低。例如商务部形成工作指导书，让繁琐的工作流程标准化，大家无需反复询问，口口相传，只需各司其职，工作效率就会大大提高。即使是新员工，只要能严格按照工作指导书操作，不出三天就能独立工作。
公司内部流程犹如一条生产线在运转，每个管理者在关键的岗位上，把握关键的工作节点，要对关键的事情做决策，对于异常事件，还需去思考、判断。当异常问题多次重复或频繁出现时，就应形成制度流程，引导工作流程进入正常的管理范畴，不应每次都拍脑袋做决定，更不应该一边救今天的火，一边埋明天的雷。我们应该将优秀的经验与深刻的教训都积累起来，适时优化到管理制度中，清除绊倒我们的石头，这样才能走得更顺畅。只有持续的优化管理，做到效率最高，成本最优，才能让齐普生立于不败之地。