3月17日，五粮液集团宣布对其销售体系进行重大调整：撤销品牌事务部（五品部），整合成立宜宾五粮液酒类销售有限责任公司（以下简称“新销售公司”），并由副总经理蒋佳、陈翀分任董事长和总经理。
面对白酒市场量价齐跌的压力，五粮液试图通过组织架构优化、渠道生态重构及经销商关系革新，重塑市场竞争优势。
2024年，五粮液前三季度营收679.16亿元，同比增长8.60%，净利润249.31亿元，同比增长9.19%，但增速较前几年明显放缓。
此次调整究竟能否破解高端白酒的“增长焦虑”？
郎酒调整后，五粮液提出战略升维
据悉，新销售公司将原品牌事务部的二级部门、专卖店管理部等整合为9个职能部门，并将全国27个营销大区重组为北部、南部、东部三大片区，形成“总部统筹—片区执行”的垂直管理体系。
这一调整旨在解决此前品牌管理与销售职能分散导致的决策滞后问题。
原五品部负责第八代五粮液、1618等核心产品的品牌管理与销售，但长期存在部门协同不足、市场响应迟缓的弊端。新销售公司通过整合职能，将品牌策略与销售执行统一归口管理，缩短决策链条。
例如，针对高端产品价格倒挂问题，新公司可直接制定控量保价策略，避免此前因部门分割导致的政策落地延迟。
另一方面，三大片区的划分（北部、南部、东部）体现了对区域消费差异的精准把握。
以东部片区为例，长三角地区消费升级显著，新公司可针对性地推出高端品鉴会、文化体验店等营销活动；而北部片区则需强化宴席市场渗透，通过渠道补贴提升终端动销率。
关于最受外界人事变动，细看之下也是有所考量的。
陈翀此前执掌进出口公司，其上任总经理后，或推动海外市场布局提速；蒋佳可能借助其在品牌运营的经验，强化“经典五粮液”在2000元价格带的竞争力。
（图为陈翀）
最后，五粮液调整的重点还在于重塑厂商关系。
2024年，董事长曾从钦提出“痛下决心整顿经销商”，强调保障经销商合理利润，并终止与违规经销商的合作。
2025年2月，39家核心经销商联合成立注册资本11.1亿元的四川五钧、五浚销售公司，标志着渠道生态从“单兵作战”向“平台化运营”转型。
四川五钧、五浚公司的成立，通过资本整合将经销商利益与五粮液深度捆绑。平台公司可统一管控货物流向、调节供需，并作为“蓄水池”平抑价格波动。
例如，通过控量投放，平台可避免区域串货导致的价差矛盾，同时为经销商提供融资支持，缓解资金压力。
掀起白酒行业变革的一角，五粮液要变也要新
五粮液的调整不仅是企业层面的自我革新，同时也折射出白酒行业从“粗放扩张”向“精细运营”转型的必然逻辑。总体而言，可以从三方面来看：
1、渠道权力从厂商博弈到生态共建进行再分配。
传统白酒渠道依赖厂商压货与经销商囤货，导致价格体系混乱。五粮液通过平台公司模式，将经销商从“中间商”转变为“战略合伙人”，形成利益共享、风险共担的生态。类似泸州老窖1573销售公司的成功经验表明，这种模式可有效提升价格管控能力。
2、充分利用数字化赋能。
新销售公司成立后，五粮液或将加速数字化工具的应用。例如，通过终端扫码系统实时监控动销数据，动态调整配额；利用AI算法预测区域消费趋势，优化促销策略。2024年，五粮液线上专项治理已初见成效，新兴渠道收入占比提升至12%。
3、提振高端化竞争。
在千元价格带遭遇竞品围攻的背景下，五粮液选择向上突破。其计划建设2000元价格带的“经典五粮液”核心市场，并通过文化品鉴会、庄园体验等场景强化高端消费者黏性。
此举或推动行业从“拼价格”转向“拼体验”，倒逼企业重构价值链条。
结语
短期来看，控货保价与平台公司运营已显现价格修复效应，长期需解决两大挑战：一是如何平衡平台公司的集权管控与经销商自主性，避免“一刀切”挫伤区域灵活性；二是如何在高端化竞争中构建差异化品牌认知，突破茅台压制与区域名酒夹击。
白酒行业的深度调整期，亦是战略重构的机遇期。五粮液若能将此次改革的“阵痛”转化为“动能”，或可为中国酒业探索出一条“厂商共生、数据驱动、体验为王”的新路径。
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