日前，今世缘发布公告称，为更好地保障公司发展战略的顺利实施，成立客户关系管理部，负责公司层面会员运营、大客户开发及管理，大服务体系建设工作；撤销战略研究部，公司层面的战略研究工作划入企管部，市场分析、竞争策略研究工作划入销售部。
在白酒行业竞争日益白热化的当下，今世缘组织架构调整的背后，既是对内外部挑战的回应，也是今世缘迈向高质量发展的关键一步。
迈步省外，客户关系管理部是“必答题”
在渠道方面，今世缘去年经销商数量增至1228家，但单家经销商平均营收从952万元降至940万元，合同负债更是同比减少33.65%至15.93亿元，经销商打款意愿下降。部分经销商因利润空间压缩转向其他品牌，尤其是国缘V9等产品价格倒挂问题，进一步削弱渠道信心。
尽管今世缘2024年省外市场营收同比增长27.37%至9.26亿元，但占总营收比例仅为8%，且省外经销商平均贡献营收仅150万元左右。
这种“量增质不优”的局面，反映出今世缘在省外市场面临品牌认知度不足、产品竞争力较弱的问题。在安徽市场，古井贡酒、口子窖等本土品牌占据主导地位，今世缘的“厂商协一体化”模式因缺乏差异化产品支撑而收效甚微。
成立客户关系管理部，正是为了通过精细化运营大客户和会员体系，提升品牌黏性，突破区域市场壁垒。从产品结构看，今世缘特A+类高端产品占比63.72%，特A类次高端占30.34%，高度依赖高端市场的结构使其亟需通过精细化运营巩固核心客群。
当前白酒行业呈现“金字塔”式竞争格局，头部企业茅台、五粮液等凭借品牌优势持续扩大市场份额，而区域酒企则面临“省内深耕”与“省外突围”的双重挑战。
今世缘作为江苏省内龙头，省内收入占比超90%。在本地市场接近饱和的背景下，必须通过客户关系管理提升存量市场的复购率，同时为省外扩张积累精准的用户洞察。
新一代消费者对白酒的需求从单一的产品消费转向“产品+体验”的综合诉求。据行业研究，80后、90后消费者更关注品牌互动、个性化服务及文化认同。传统的渠道驱动模式已难以满足分层化、场景化的消费需求。通过客户关系管理部统筹客户资源，今世缘有望重构厂商利益分配机制，增强渠道稳定性。
细分消费场景，今世缘剑指全国
客户关系管理部的核心职能包括会员运营、大客户开发及服务体系搭建，调整与今世缘近年来的“分区分品”策略一脉相承。未来，通过数据驱动的会员体系，今世缘可进一步细分消费场景，精准匹配产品与服务，提升复购率。
省外市场是今世缘“后百亿时代”的关键战场。2025年，公司明确提出“确保省外增速明显高于省内”的目标。客户关系管理部的成立，将推动资源向重点区域倾斜。
目前，今世缘已在浙江、安徽等地布局样板市场，通过专项预算和战术聚焦提升品牌渗透率。此外，针对省外消费者偏好，客户关系管理部可协同新品研发，如“柔雅兼香”典藏宝石系列，通过区域化定制产品打开差异化赛道。
白酒行业过去依赖经销商网络的“铺货式增长”，但随着消费分级加剧，单纯依靠渠道扩张已难以持续。头部企业正从“以产品为中心”转向“以客户为中心”。客户关系管理部的成立，标志着今世缘正式加入这一赛道，通过精细化运营抢占消费者心智。
当前，今世缘的库存周转天数已超过行业平均水平，而新增产能的释放可能进一步加剧供需矛盾。客户关系管理部可通过预售制、个性化定制等模式，提前锁定需求，减少库存积压。
同时，在省外市场，客户关系管理部可依托区域性大客户资源，构建“品牌体验中心”，弥补广告投放的不足，逐步提升品牌势能。例如，通过分析会员消费频次、场景偏好，今世缘可优化产品组合，甚至反向指导产能规划。这种“需求侧驱动供给侧”的模式，或将成为行业效率提升的新引擎。
结语
今世缘此次组织架构调整，看似是部门增减的常规操作，实则是应对行业变局的关键落子。在白酒行业从增量竞争转向存量博弈的当下，客户关系管理不仅是战术工具，更是战略能力。短期来看，这一调整有助于今世缘化解库存压力、稳定经销商体系；长期而言，则为全国化与高端化提供了可持续的运营框架。
对于行业而言，今世缘的探索具有标杆意义。当产能扩张与渠道铺货触及天花板时，唯有深耕客户价值，才能穿越周期。
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