当我们梳理过去一年，有一些关键词注定会进入历史，而且影响到未来的历史。
对于行业而言，是市场的变化，有冰火两重天，有新能源的爆发。
对于东风实业有限公司而言，则是在“聚焦、转型、升级”发展主基调中的嬗变。
2021，一场名为“超越追赶计划”——精益制造体系构建在东风实业全面铺开。
全面重塑生产价值链
2021年初，东风实业有限公司的工作会上，全年工作重点被悉数摆出，精益制造体系构建被放在凸显位置。参会者对东风实业当下生产现状进行了深入剖析，“家底薄，需求旺，需改善……”
“没有精益制造，企业就没有未来”是所有人共识。
▲东风实业2021年工作会
对于企业而言，进行精益制造的能力表现在自我革命的能力，要抛弃固有的观念，不能讲借口，敢于自我否定，转变惯性思维。
一场自我革命，极为现实地摆在所有东风实业人的面前。全面推进DIPW（DFi Production Way，东风实业生产方式），提升制造体系力，注定不会是一条坦途大道。
东风实业有限公司管理层表示，精益制造的能力表现在专业素养和有效的行动能力。高质量、低成本、同期化、精益化是企业能够生存和发展的根本。路途再长、再艰难也要做。
同一个声音、同一个方法、同一个动作，一场关乎荣光、使命与未来的“大战”在东风实业有限公司全面拉开。
按照顶层规划，东风实业将建立起方针管理、精益现场管理、团队文化三大基座。同时，树立起JIT（准时化生产）、学习型组织及自働化（防错体系）三大支柱。最终的目标为追求“三个实业”、追求与客户的同步，追求问题的显现与改善。
兵马未动，粮草先行。全面对标行业，深入剖析自身问题后。东风实业在传承和总结自身精益制造体系基础上，起草了东风实业有限公司DIPW1.0（东风实业生产方式）。并发布了《东风实业有限公司DIPW实施管理办法（试行）》、《东风实业有限公司QCD改善管理办法》2项相应管理制度。
王磊，东风实业有限公司改善支持部部长，2021年工作会上，他代表牵头部门领取的战表摆在办公室最显眼处。
“按照（DIPW）东风实业设计实施方案，我们采取整体规划、标杆引领、重点突破，‘三步走’ 策略。”王磊介绍。他坦言，接下战表时心里有忐忑，但因为对团队足够了解，心里始终有一份笃定。
同一个方法 同一个动作
目标要达成，既要取势，更要取实。
2022年1月，东风实业公布2021年精益制造、方针管理与技术创新“拉练”结果——精益制造能力GK平均得分同比提升15%，方针管理平均得分提升18.4%，技术创新评价平均得分提升5.6%。
看似小数点后面数字的变化，实则隐藏的是生产制造全过程能力的提升。
▲2021年二季度，东风实业对十堰和武汉地区的9家全资和控股子公司展开经营团队互评诊断
东风实业生产方式推行以来，全公司上下根据工作计划结合子公司实际，先后组织开展了外聘专家高管现场培训1期、班长商用车交流学习2期、推进员内部交流学习4期，各层级管理人员参与人数达164人。
同时，坚持每周2-3天对子公司目标、计划分解方法、专项课题改善、现场管理9大模块开展“一对一”培训辅导89次，258学时，384人次，该项工作的持续深入开展，为精益制造体系有效落地、现场管理水平全面提升提供了有力支撑。
在东风(十堰)汽车锻钢件有限公司，生产线设备轰鸣，车间里干净整洁。“最开始，员工们对DIPW生产方式的推行有些排斥，认为是在走形式，没有看到自身与兄弟单位的差距。让大家没有想到的是，这次东风实业落实的决心之强、力度之大。”制造中心部长解会才言语间满是感叹。
从2021年4月份开始，东风实业进行了季度技术创新与精益制造能力“拉练”活动。公司每季度管理评价（外聘商用车QCD专家），涵盖公司所属十堰、武汉两地9家全资和控股子公司，每期历时8—10天，采用现场巡视、资料查阅、领导交流、现场诊断相结合的方式展开，最后形成季度诊断报告。
“拉练完，诊断报告会在公司季度办公会上进行全面展示。”王磊表示，报告展示过程中不回避问题、不遮掩问题，全是“干货”。
“知弱而图强。”解会才说，一季度拉练，他们公司排名倒数。随后他们开始摆正心态，奋起直追。全员统一认识、接受培训，请专家进来辅导，主动走出去学习。从各项基础工作入手，查找现场问题落实到岗位，全面导入GK现场管理，形成自上而下的管理方针。
如今，东风锻钢件公司的生产制造能力建设综合评价逐步提升。2021年顺利进入北汽福田、比亚迪、长城供应商体系。
东风锻钢件公司的变化是东风实业各单位转型升级下嬗变的缩影。
“精彩的篇章未完待续，等待我们的是更高挑战。”王磊介绍，东风实业将保持耐力，向更高目标进发，努力到2026年标杆单位达到3.5分，平均得分≥3.0分 。
激发全员持久的内生动力
精益改善工作取得突破的关键，是内部突破。企业发展的源动力来自于每名员工的内生动力，来自于不断地创造价值。
把精益理念渗透到每一名员工身上，东风实业充分调动员工的主观能动性，力求使全员成为问题的解决者、管理的创新者和改革的推动者。
东风锻钢件公司锻热作业部员工杨合美的名字荣登公司光荣榜，他和班组一同改善的成果——“自制淬火水箱降耗650%”被评为东风公司三季度金奖。
解会才介绍，从2021年6月份开始，他们开展QCD评比，实施班组月度QCD改善发布活动，落地改善自主化。各车间QCD改善形成比学赶超的氛围。
坚持不唯上、不唯书、只唯实，做到用最简洁的思路，解决最直接的问题，实现最显著的效果。
2021年，东风（武汉）实业有限公司面对持续高产。他们通过调动全员改善积极性，下活了生产组织“整盘棋”。
热压线阻挡器热压产品是产品下线的关键设备之一，存在调整难、通用性不足等问题。员工张鲲发挥才智，将原阻挡器的定制加工件替换成机械要素标准件，还简化了加工件。改造完成后，新型通用阻挡器实现了全产品共用及在线快速调整的效果。据测算，因阻挡器导致的抛料下降99.5%，调整阻挡器的停工减少了96%。
模具上线后会发生漏水问题，但是缺少模具线下水路检测手段，拆卸维修造成设备停机，影响产能提升。党员万为虎依据设备水路水压参数，自制了水路增压泵，降低了模具上线漏水故障率近96%。
发现需要，创造需要，满足需要。按照《东风实业有限公司QCD改善管理办法》要求，目前建立了年度公司级改善课题交流平台，形成年初课题申报、过程计划辅导跟踪、年底课题验收、发表评比的全过程管理流程。
同时，辅导各子公司内部建立和完善班组QCD小改善发表和激励机制，每月选取各子公司优秀改善案例在公司OA网享空间中展示，鼓励大家相互学习。
截止2021年11月，各子公司小改善申报达到356项，9家子公司在享空间展示优秀案例132项，试点项目JPMH效率提升26.7%，创造直接经济效益268万。该项工作的深入开展不仅在公司层面搭建了交流学习平台，也激发了各子公司员工的改善热情，为业绩赋能创造价值。
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