致敬劳动者（二）| 坚守如初 匠心传承

在精益3A团队辅导下，他推动构建可预测、可管控的设备管理体系：以“全生命周期成本”为核心评价视角，推动维修决策从“坏了再修”转向“周期优化”；深化“点检定修”制度，将其升级为预防性维护的核心流程，配套激励与考核机制，提升预警有效性与闭环性；成本管控上推行“靶向治理”，对费用异常产线进行根因分析，坚持“能自主不委外”，扩大自主维修范围。2025年，设备非计划停机同比下降50余次，维保费用同比下降14%。

面对顽固性故障，他坚持“技术归零”与“管理归零”并重。他要求技术骨干下沉，对设备事故充分分析、制定可操作措施并举一反三；对长期疑难问题，组织内外部专家“联合会诊”，从设计机理、部件选型、维护标准等源头根治性改造，同时通过专项活动将治理行动标准化、常态化。这一深度攻坚不仅解决具体问题，更锤炼团队复杂技术能力，系统性偿还部分设备“技术负债”。

他认为，设备部门应成为技术技能储备中心、人才孵化实践平台和价值创造赋能单元。根据公司人力资源统筹规划，他前瞻建设整合“金、机、电、液”功能的设备维修中心，将其打造为技术攻关高地、技能传帮带摇篮和创新实践平台；通过“机电融合”培养复合型人才，建立关键技能知识库与传承机制。同时推动管理数字化，利用云平台固化优秀流程，让数据支撑决策。这些举措推动设备部从传统保障部门，向拥有核心维修技术、能持续沉淀资产、创造隐性价值的战略支撑部门转型。

“未来，我将和我的团队，以体系的完善对抗不确定性，以技术的深耕保障可靠性，以能力的内化贡献增长性，坚定不移为公司高质量发展提供坚实设备保障。”王爱其铿锵有力地说道。

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