吕总：毛董好！我想就装饰工程项目施工阶段的几个问题请教您。我公司现在有六位固定的项目经理。公司接到项目后，由设计部门进行深化设计工作。进入施工阶段后，由这六位项目经理中的一位来承包完成。
毛董：项目经理是公司员工吗？他们拿工资和奖金，还是承包后向公司上缴承包款?
吕总：不是拿工资，是交承包款。但主材是公司采购。
毛董：你这种模式其实是项目经理承包制，按住建部的说法叫“非法转包”。施工阶段，你接活后转包给公司之外的项目经理做，你收取一定的利润。这种模式非法合法咱不评论，纯粹从经营模式的角度分析，有好的方面也有不好的方面。好处是管理不需要那么深入，承包项目经理替公司代劳了，公司的管理能力不一定要那么地强大，或者公司能够有余力腾出手来干别的事；在资金、人才积聚还不是那么多的时候可以迅速做大，也就是说你可以做的比（至少看起来做的）你能够做到的大一些。也有很多坏处，首先是利润的流失。你好不容易接了个活，施工阶段的利润你只能分到一小部分，超过一半的利润被承包人拿走了。然后是风险，承包意味着放弃项目的指挥权与资源配置权。项目的成败也就很大程度上依托于承包人的品德、能力和财力了。承包经营的企业有点像农业，看天吃饭，靠运气吃饭，命运被他人掌握着。最后，因为项目承包掉了，施工企业一些最基本的能力，你可能永远无法具备起来了，而不具备这些能力的企业可能不能称之为施工企业。
吕总：是的，我们也意识到了这个问题。下一阶段我们打算在现在主材由公司采购外，辅材也由公司统一采购集中配送。这样是不是就不算转包了。
毛董：材料由公司采供，只能说项目的更多利润归公司了，也拿到了部分的资源配置权。但与是不是转包无关，公司也可能是“转包者+供应商”的角色而已。界定转包与否的关键是谁在管理。如果公司将项目以清工（或者清工+工具+小型机具+周转材料）的形式包给承包人，项目进度（进度决定资源投入的数量、速度和方式）、质量（过程控制而非验收控制）、安全（日常管理而非日常检查）、计量（上对业主的月度计量、最终结算和下对分包商、包工者的结算），以及设计变更与索赔等等，由公司掌握，就不是转包了，可以认为是自营的初级阶段。
吕总：那您认为哪种模式比较好？
毛董：模式本身是没有好坏的。就像武当少林哪派厉害?厉害的不是派，而是你练到了什么精度。作为施工企业，不论是哪种模式，做好了做到家了，都是好的，都可以为企业带来利润。如果做不好，哪种模式都可能给企业带来毁灭性的损失。
吕总：公司下面有六位承包项目经理，长期跟着公司承包做工程。我想把他们转换成员工，拿工资和奖金，同时承担更多的工作与责任。
毛董：我不太同意你把这些承包项目经理变成员工，因为这几乎是不可能的。他们已经做过老板了，享受过了拿剩余价值的苦与乐。变回拿工资的员工，他们心理上不会接受，不会干。硬让他们改变身份，他们不会安心也不会同心，不好，建议你放弃。而且把他们变成员工没有实质上的意义。你就让他们长期这样跟着你干好了。毕竟，如果项目多了，全部自营做不过来的。特别是你目前自营刚刚要开始，能力还没有具备起来的时候。
这个事情你目前还不能跟鲲鹏比的。我们的项目经理是非常纯粹的拿工资的员工，当然有奖金，包括安全奖、质量奖、进度奖和效益奖。而且项目部人员全部是拿工资的员工。经过多年的培养和灌输，公司与员工已经就该问题很认同了。
吕总：那怎样才能培养出属于公司自己的直营项目经理？
毛董：一个完整履职的项目经理其实需要非常综合的知识与能力。我自己做过多年的项目经理，这一点我非常清楚。项目经理所需要的知识和能力的种类不见得比公司总经理少。所以作为职业经理人的完整履职的自营项目经理非常难找也非常难培养。如果他是这样一个人，自己早就当老板去了，还来为你打工，就像你我（大笑）。鲲鹏摸索了好多年，最后是挂靠我们的挂靠项目经理的办法启发了我们，使我们终于找到一条发现和培养项目经理的路径和方法。那就是把项目经理变成执行项目经理。他的任务就是带领项目部一班人在现场把工程干起来，其他的事情由公司总部的职能机构代其完成。包括人事招聘、项目部组建、核算支付、资金调度、合同法务、采购、劳务、资料编制、计量结算等等。把这些原本传统上在项目部完成的职能上移到公司来，这样项目经理就好招聘好培养了。自营的执行项目经理可以有二个来源，一是自己从员工中培养。在工程部工作的工程师，项目技术负责人等等都是潜在的执行项目经理人选；二是外部招聘。我们的直营项目经理有些就是从大的挂靠老板手下引过来，通过思想、意识、价值观的改造培养出来的。
吕总：自营的话，公司组织架构上有什么秘诀吗？
毛董：这个可以有。其实，我刚才已经回答了这个问题。公司层面应该组建与我刚才提到的项目部层面上移过来的职能相匹配的职能机构。
建议调整你的组织架构。要组建大后方、小前端的架构。把总部的职能和人员配齐。总部是职能部门，项目部是业务部门。职能和业务要分开。职能部门能完成的事不要下放到业务部门去，这是管理的基本原则。项目经理改为执行项目经理，他的任务是带领项目部一帮人把活干好，其他事情是职能部门的事情。总部的事情是什么？设计、接活这两头去掉后，中间施工的职能管理这块要加强。采购部（用招标的方式与供应商打交道）、工程部（牵涉质量、安全、技术）、预算部（用专业的方式与业主和分包商包工头打交道，我们的经验，自营要有一个强大的预算部）、财务部（它的作用决不仅仅是记账）等这些职能部门要齐全。以后进一步做大了，还要有法务部、企业管理部、金融部等等。分工是提高效率的不二法门。《国富论》的作者、苏格兰人亚当﹒斯密早在二百五十年前就这样告诉我们了。现在，我们又发现，分工必须随着规模的扩大和技术的复杂而越来越细化。亚当时期人们明白了把做针工人与农民分开能够成千倍地提高做针的效率；泰勒时期人们明白了做针的车间内部其实还需要做更细的分工；法约尔时期人们又把操作和管理分开，并对管理本身进行了分工。现在我们知道的更多了。
执行项目经理等项目部一班人分工负责将现场的工程干好，其他工作都提到职能部门来完成，是一种适应公司制（法人制）项目管理的分工。
吕总：民工管理上怎样做才是最好的？
毛董：民工管理没有最好，只有更好（笑）。刚开始自营的时候，我们把整个项目清工加周转材料分包给一个包工头（这里强调的是“一个”），也就是整体包清工，与刚才提到的差不多。这种模式有二个弊端。一个是利润流失严重，因为包工头或劳务公司他必须赚钱啊。比如一个20万平方米的建筑，每平米因为这种包法增加20-30元，意味着五六百万的利润流失。另一个是容易被包工头绑架，因为整个工地就他的人在干活。他想快就可以快他想慢就可以慢，我们反而没有多少办法对付他。
再往下发展，可以将整个项目的劳务按工种分包给几个小一些的包工头。例如房建可以按“泥、木、钢、架”分包给四个班组。装饰工程我想也一样可以这样分包的。这样做比将整个项目的劳务分包给一个包头，利润上公司拿到的会更多些，公司也有了更多的资源配置权和控制权。
自营项目的民工管理再往下发展，就是直接招聘民工。公司员工担任班长，负责带班。要做到这一点是非常困难的，我们在市政专业上可以做到，房建项目我们目前还做不到，只能做到“泥、木、钢、架”分包，但在市政项目上我们已经可以做到“去包工头化”，直接管到民工。我的理解，这才是“真正的自营”。但要做到这一点非常困难。毫不夸张地说，全中国的施工企业，无论央企国企还是民企，做到的不会很多。
做到了这一点，除了利润能最大化和项目施工阶段资源配置权完全在公司外，还有更大的长远的好处。你发现没，未来的建筑业的核心能力必定在这二方面建立，一是建造过程信息化，即现在技术逐渐走向成熟的BIM；还有就是建筑业工业化。这二项真正要在企业落地，成为企业的核心能力，有二个先决条件，一就是我刚才说的项目的资源配置权，二是必须要把现在的民工培养成为真正的产业工人，成为企业相对固定的员工。企业没有这二项能力，要想建立未来需要的核心能力基本就是空谈。而让民工变成产业工人，成为企业的员工，就必须企业自招自用自培民工。这才是“真正的自营”，这一点对企业的未来意义重大。
关于民工管理，还有一点要引起注意。要找劳务公司合作，把一部分民工管理的职能和责任分给劳务公司，在这方面支出一些费用增加点有限的成本是必须的。不要自己与民工工班签订劳动合同。这样既规避了法规政策风险，欠薪风险，也可以规避部分安全管理风险。
吕总：我们在当地的中高端装饰市场已经做到前三了，所以接下来我们打算往省城去发展，开设分公司。
毛董：排名第几没有那么重要，重要的是企业是健康的，能赚钱的。军事组织能打胜仗是硬道理，经济组织能赚钱也是硬道理，你说是吧。
但是企业有天生的扩张欲望，也是硬道理。无论哪种模式，扩张就必须要有复制能力，复制能力如何具备？标准化！只有标准化了才能复制，把标准做成模式就更容易复制了。建议你们去肯德基麦当劳和沙县小吃时不要光动嘴吃东西，还要动脑多观察多思考。他们都是挂靠的，但挂靠的精度和深度做的不一样。
建议你在扩张之前进行组织架构的调整，做到大后方、小前端，把总部人员职能配齐全。总部是职能部门，项目部是业务部门。职能和业务要分开。
扩张之前还必须用信息化将公司武装起来，以此解决管理中的距离问题、效率问题、风险管控问题、决策规范化，常规化问题等等企业规模扩大和地域变大变广后一定会遇到的问题。
吕总：谢谢毛董，让我明白了长久困扰自己的一些企业管理问题。
毛董：不客气，有机会来杭州玩。
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