管理经验 ｜ 宁波公司：重构全链条成本管控体系 打造企业“效益护城河”

建立动态成本管控新机制

推行“月度分析、节点管控”模式，依托结算台账等工具，实现成本实时跟踪与精准纠偏。

打通招采、物料、合约、财务等环节，推动招采计划、材料用量、商务策划、税务筹划、资金支付等系统联动，形成全链条协同管控。

设立造价分中心，开通共享硬盘实现数据互通，优化“工程款支付审批表”，整合结算进度、付款比例、资金余额等关键信息。以系统化、数据化手段推动管控目标与服务效能双提升。

打造商务管理“特种部队”

严格落实“三无三全”管理要求，对风险承包与自营项目实行统一标准管理，杜绝“以包代管”，将制度学习与专项交底相结合，确保各关键节点工作人员交底全覆盖。

采取“公司培养+个人规划”相结合的方式，打造了一支专业扎实、经验丰富的商务管理队伍，现有28人，平均从业年限8.5年，其中一级造价师6人、二级造价师8人。

整合成本合约岗位，推行全过程“一对一”项目对接，覆盖招采、合约、成本、联系单、结算等关键环节。管理人员主动靠前服务项目一线、全程跟踪管理，以专业稳定的内控团队做实做细成本管控，提升服务项目能力。

把好招采成本“第一道关”

公司坚持“源头严防、过程严管”，从招采环节入手，做实前端策划，筑牢成本控制第一道防线。

做实招采前端策划。在项目启动阶段即介入策划，明确招采策略与成本目标，为后续成本控制奠定基础；

构建成本数据库。系统梳理班组、分包、租赁、大宗材料等单价信息，建立覆盖全面、动态更新的成本数据库，为投标报价及新项目目标成本测算提供可靠参考依据；

建立优质供应商资源库。整合本地及长期合作优质资源，形成区域优质供应商资源库，协助项目部优选高性价比分供商，提升招采竞争力，切实推动降本增效。

通过招采源头治理，宁波公司有效推动成本管控由“事后算账”向“源头锁定”转变。

公司聚焦历史欠账与资产沉淀难题，坚持“清收就是创效、去化就是赋能”，以务实举措推动清收去化落地见效。综合运用法律诉讼、发函催收等手段推进质保金清收，质量部门提前介入解决维修问题，为质保金回收扫清障碍。多措并举之下，清欠回收工作取得显著成效，有效盘活沉淀资产，为公司现金流改善提供了坚实支撑。